прочитано
#качество управления #инструменты менеджмента #кейс #аудит #внутренний аудит

Представители крупнейших компаний российского бизнеса поделились своим опытом и видением внутреннего аудита в современных условиях на 10-й Региональной конференции «Внутренний аудит в России: от вопросов к решениям» в Самаре.

0 4

Больше, чем ты думаешь

Сегодня, по словам экспертов, внутренний аудит представляет собой нечто бОльшее, чем просто «бумажную» проверку. По оценке вице-президента по внутреннему контролю и аудиту «Сегежа Групп» Дмитрия Бочарова, за последнее время направление получило мощное развитие. «Бизнес ожидал от внутреннего аудита новых идей и прорывов, которые могут помочь в выполнении стратегических и тактических задач компании в ближайшие 1–3 года, — отметил спикер. — Работа в этом направлении вышла далеко за границы обычного консультирования, которое является стандартной ролью внутреннего аудита, и появилась новая роль — агент изменений. Это потребовало порядка 70% ресурса службы внутреннего контроля и аудита (СВКиА) в течение года. Ключевыми направлениями деятельности внутреннего аудита в рамках новой роли стали: непрерывный поиск способов достижения КПЭ  компании, разработка предложений по внедрению новых технологий и инноваций, участие в качестве медиатора в корпоративных конфликтах».

Но в сфере внутреннего аудита есть и проблемы. По мнению Алексея Чепайкина, директора по внутреннему контролю и аудиту АО «Концерн Росэнергоатом», электроэнергетического дивизиона Госкорпорации «Росатом», командная работа, в основе которой лежит разумное и добросовестное управление, более эффективна, нежели отношения, построенные на административном принуждении. Однако партнерство как «совместная деятельность, основанная на равных правах и обязанностях, направленная на достижение общей цели» едва ли встречается в практике внутреннего аудита в чистом виде. Основная причина этого, по мнению Чепайкина, — несопоставимые задачи и ресурсы внутреннего аудита и других направлений. В атомной отрасли перспективным направлением, способным повысить эффективность внутреннего аудита, является взращивание компетенций командного лидерства. Алексей Чепайкин подчеркнул, что лидерство для внутреннего аудита — это возможность мягкого влияния на механизмы партнерства.

Универсальные характеристики лидера по версии «Росатома»: 

  • амбициозность. Берется за достижение амбициозных целей, поставленных руководством. Ставит перед подчиненными амбициозные цели. Имеет смелость браться за новое дело первым, несмотря на отсутствие аналогов;

  • готовность к изменениям. Быстро реагирует на изменения, не боится вносить коррективы в согласованные планы ради ускорения проектов или соблюдения обязательств;

  • широкая сфера ответственности. Действует проактивно, инициативно. Не ждет, когда его попросят или позовут, «влезает» в смежные функции;

  • высокая эффективность.

Первичную оценку уровня лидерства можно делать на основании исследований, которые, как правило, проводятся в крупных компаниях HR-службами: оценка вовлеченности персонала, оценка горизонтального взаимодействия и оценка 360 градусов.

Централизация по-крупному

О положительном опыте компании рассказал Андрей Лукьянов, заместитель директора Департамента регионального аудита ПАО «НК «Роснефть». Централизация внутреннего аудита в компании затронула почти 400 работников подразделений внутреннего аудита из 90 дочерних обществ.

В первую очередь укрупнили региональные подразделения внутреннего аудита. То есть, количество обособленных подразделений с 90 сократили до 27, а затем — до 17.

Современные средства связи позволили обучать и обмениваться опытом дистанционно. В качестве мотивации была внедрена рейтинговая оценка деятельности и определения лучшего подразделения и лучшего сотрудника с последующим материальным поощрением. Также были сформированы индивидуальные планы развития, организовано обучение в форме наставничества над вновь принятыми сотрудниками; обмен опытом (круглые столы, семинары с участием специалистов, обладающих высокими компетенциями) и «веерные проверки».

«Перевести» все рекомендации на понятный бизнесу язык позволило привлечение во внутренний аудит технических специалистов, профессионалов-практиков. А обеспечение равных условий доступа к информации для каждого сотрудника привело к информационной независимости аудита, сокращению сроков выездных проверок.

В итоге сформировалась команда, нацеленная не только на выявление нарушений и недостатков, а, скорее, на повышение эффективности компании. Сегодня функция внутреннего аудита активно внедряет проекты по созданию экспертных советов по направлениям деятельности организации для углубленного аудита бизнес-процессов и групп по превентивному контролю в значимых бизнес-процессах.

Инновации и IT-решения

Многие специалисты отметили, что при помощи новых технологий  Data Science  работу современного аудитора можно существенно упростить и ускорить. Роботизация процессов, к примеру, внедрялась в ПАО «Сбербанк». Антон Бирюков, ведущий аудитор управления внутреннего аудита по Поволжскому банку ПАО «Сбербанк», Ольга Кожумяченко, менеджер направления управления внутреннего аудита по Среднерусскому банку, и Максим Ларичев, менеджер направления управления внутреннего аудита по Сибирскому банку поделились результатами.

К примеру, модель поиска нетипичных заемщиков, созданная с помощью AI-технологий внутренними аудиторами, позволяет быстро анализировать весь кредитный портфель и формировать перечень заемщиков с повышенным кредитным риском. Тем самым времени для проведения профессиональной экспертизы по полученной выборке у аудитора становится больше. Решение реализовали на основе данных, которые формируются внутри банка, о движении денежных средств по расчетным и ссудным счетам заемщиков. В его основе лежит классический метод обнаружения аномалий в DataScience — одноклассовая машина опорных векторов (One Class CVM). При обучении машины использовали показатели долговой нагрузки — отношения выручки, поступающей на счета клиента, и сумм погашения обязательств как в банке, так и другим кредиторам.

Аудиты для топов

Екатерина Лобовая, менеджер по внутреннему контролю и аудиту ПАО «МТС», рассказала о новом и интересном направлении — аудите действий топ-менеджмента. Службу внутреннего аудита могут попросить проверить топ-менеджера, но только в компаниях, где статус и степень независимости такой службы очень высок.

В современных реалиях аудит действий топ-менеджмента становится все актуальнее, ведь он помогает определить, насколько эффективно топ-менеджмент принимает решения и действительно ли вся его работа приносит компании пользу и способствует повышению эффективности. Зачастую внутренних аудиторов просят помочь разобраться в последствиях сложных сделок или нестандартных решений. Для этого специалист должен обладать высоким профессионализмом, чтобы сделать правильные выводы и дать нужные рекомендации.

Тему новых видов аудита поддержали представители ПАО «Аэрофлот» — Игорь Кожуров, заместитель директора департамента внутреннего аудита, и Ирина Волкова, ведущий аудитор департамента внутреннего аудита. Они рассказали об аудите использования социальных сетей.

Сегодня коммуникации через соцсети выходят на первый план для компаний, деятельность которых связана с широкой аудиторией. При этом использование соцсетей сопряжено с репутационным риском, а в некоторых случаях — с финансовыми потерями. Поэтому здесь нужна релевантная система внутреннего контроля. Специалисты из «Аэрофлота» поделились своим опытом.

Рекомендации по аудиту использования соцсетей:

  • определение критериев и принципов использования социальных сетей. Аудиторы должны убедиться, что компания определила стратегические и ключевые цели коммуникаций в социальных сетях, целевые аудитории и площадки, цели использования и планы развития по каждому корпоративному каналу социальных сетей;

  • администрирование корпоративных аккаунтов. Особое внимание стоит уделить порядку создания учетных записей корпоративных аккаунтов в соцсетях, в том числе использованию персональных данных работников для регистрации, предоставлению и блокировке доступа, мониторингу доступа, парольной защите;

  • информационное сопровождение деятельности компании в социальных сетях, которое включает в себя редакторскую поддержку и работу с обращениями. Стоит предусмотреть процедуры по оценке системы внутреннего контроля информационного контента, а также эффективности мер реагирования на публикации в социальных сетях и на запросы пользователей;

  • обучение персонала работе в социальных сетях. Любой работник может повлиять на репутацию компании. Возможные процедуры аудита могут включать анализ и оценку формирования и поддержания единых корпоративных стандартов по использованию социальных сетей путем информационных рассылок, обучения для работников, которым предоставлен доступ к корпоративным учетным записям в социальных сетях, менеджмента и рядовых работников компании.

Наполнение и глубина программы аудита использования социальных сетей, по мнению спикеров, напрямую зависят от уровня зрелости самого процесса в компании и непосредственно целей аудита.

Здесь нужна ревизия

В условиях инновационного развития бизнеса перед службами внутреннего аудита российских компаний стоит задача обеспечить соответствие деятельности аудиторского подразделения изменяющимся потребностям. По словам Анны Сергеевой, директора по внутреннему аудиту и контролю АО «Стройтрансгаз», часто знакомство с отчетами службы внутреннего аудита создает ощущение, что подразделение находится на несколько шагов позади бизнеса.

Причем возникает оно зачастую не по причине несоответствия тематики проверок потребностям бизнеса, а вследствие использования устаревшего арсенала, который не актуализировался уже несколько лет. По мнению Сергеевой, ревизия аудита является самым удобным и эффективным механизмом усовершенствования используемых инструментов. Проводить ее нужно не реже раза в год, и лучше — в конце года, после завершения годового планирования.

Этапы ревизии арсенала внутреннего аудитора:

  • Анализ изменений, происходящих в бизнесе. По итогам формируется перечень особенностей текущих процессов, которые должны быть учтены при проведении аудитов.

  • Анализ возможностей использования новых инструментов, средств и методов, который основывается в том числе на опыте коллег из других российских, зарубежных и международных компаний.

  • На третьем этапе происходит сопоставление результатов первого и второго и принимается решение о внесении изменений в используемые средства и методы.

В качестве результата после такой ревизии, по мнению Сергеевой, вы получите повышение качества проверок и снижение издержек при распределении ресурсов подразделения.