Клиентоцентричный подход к организационному развитию

История автохолдинга и начало организационной трансформации

Автохолдинг «Максимум» ведет свой бизнес по трем направлениям: продажа новых автомобилей, продажа автомобилей с пробегом и сервисное обслуживание. История компании началась в 2003 году с сети автомоек в Санкт-Петербурге. Сейчас наша база включает 600 тыс. клиентов и 110 тыс. реализованных товаров. 

В компании работает более 1300 сотрудников – эта цифра важна для нас, потому что мы масштабируем свой бизнес. 

В «Максимум» представлен 21 бренд, среди которых есть автомобили из Китая. Они появились у нас в 2022 году после того, как многие привычные всем производители ушли с российского авторынка. Мы быстро подстроились под изменение внешней среды, потому что гибкость важна в нашей сфере.

Ключевой вехой в развитии компании стал 2018 год, когда собственник решил масштабировать бизнес. Так начался наш путь организационной трансформации, появилась первая стратегия и структура компании, рассчитанная на рост масштабов бизнеса.

Собственник стал привлекать в компанию профессиональных менеджеров из других организаций, чтобы их опыт помог нам выйти на новый уровень. Благодаря этому последующие несколько лет наша команда неоднократно менялась. В этот период мы централизовали бэк-офис, развили внутреннюю аналитику, внедрили сервисный подход и матрицу полномочий, которой пользуемся и сейчас при решении спорных ситуаций.

В 2020 году мы начали развивать процессный подход: создали карту целей, внедрили стратегический цикл, который стал отдельным процессом и продолжает функционировать, создали ступенчатую систему контроллинга и запустили масштабный проект по цифровой трансформации.

Факторы успеха организационной трансформации

Наш путь организационной трансформации основан на трех ключевых факторах успеха: 

1. Лидерство

Наша цель – становиться лучше. Для этого мы сравниваем наши результаты с конкурентами: обмениваемся с ними финансовыми и HR-показателями, лучшими практиками. Делаем это открыто; 

2. Ценность внутреннего и внешнего клиента

Клиентоориентированность – важная составляющая для любого бизнеса. Но ценность внутреннего клиента реализована не в каждой компании. Все процессы в «Максимум» построены на принципе сервисного подхода, поэтому у наших сотрудников хорошие взаимоотношения. Все вопросы решаются быстро, т.к. в компании низкий уровень бюрократии;

3. Автоматизация

В «Максимум» широкий IT-ландшафт, который включает:

• отдельную аккредитованную IT-компанию с большим штатом программистов и собственными разработками;

• разработки наших поставщиков;

• дата-центр и отдельные проекты для валидации и обмена данными, чтобы поддерживать их корректность.

Все это интегрировано в большую информационную сеть, которую мы постоянно развиваем. Мы диджитализированная компания: стремимся максимально автоматизировать бизнес-процессы, если это приведет к повышению эффективности. 

Ключевые вызовы последних лет

Пандемия COVID-19 сильно повлияла на автобизнес. Мы столкнулись с ограничениями, так как в Санкт-Петербурге обязали закрыть все точки продаж.

Мы нашли выход благодаря тому, что:

• к тому времени уже тестировали онлайн-продажи;

• имели локации в Ленинградской области, где точки продаж были открыты.

Автохолдинг за четыре дня перевел свой бизнес на локации, которые остались открытыми. Так мы справились с COVID-ограничениями.

В 2022 году были наложены санкции, и привычные автомобильные бренды ушли с российского рынка. Мы быстро адаптировались и сформировали портфель брендов, которые сейчас приносят результат. Эта ситуация повысила нашу гибкость. 

В период «турбулентности» нам приходилось сокращать персонал и упрощать процессы, но мы сохранили основу системы, чтобы при благоприятных условиях быстро восстановить рост. С тех пор наш символ – птица Феникс, которая, как и «Максимум», возродилась из пепла и полетела высоко.

В 2024 году у нас стартовал глобальный проект по пересмотру системы продаж. Он затрагивает всю компанию: систему контроллинга, технологию продаж, систему подбора и подготовки персонала, систему автоматизации. Мы сохраняем все, что наработали в этой системе, а также работаем над HR-брендом.

Как устроено корпоративное управление в «Максимум»

Наша структура корпоративного управления состоит из четырех уровней:

1. Верхний уровень. Отвечает за формирование стратегии. Этим занимаются председатель совета директоров и генеральный директор. На основе анализа конкурентной среды и результатов прошлого года мы формируем Mission Action Plan и стратегию развития;

2. Функциональные решения. За них отвечает совет директоров по организационной трансформации, в который входят директора всех функций и всех наших локаций. Благодаря формированию стратегических проектов, пересмотру структуры компании и выявлению оптимальных путей для достижения целей они формируют функциональные стратегии и передают их в свои подразделения;

3. Контроль и поддержка стратегии. Для этого используем три инструмента:

• проектно-процессный комитет, на котором мы анализируем не только статус выполнения стратегических проектов, но и работоспособность процессов;

• комитет по текучести персонала. На рынке сейчас наблюдается дефицит кадров. Мы ценим всех наших сотрудников и стараемся любыми способами помочь руководителям справиться с текучестью; 

• структура владельцев направлений. Это роль, предназначенная для управления развитием направлений, которые представлены во всех наших локациях. Например, для обеспечения в каждой локации одинакового уровня сервиса у нас есть владелец направления «Сервис»;

4. Операционное управление выполнением стратегии. Это регулярные собрания управляющей компании, на которых директора различных подразделений координируют свою работу, обсуждают соответствие поставленным целям и открыто выражают замечания по работе других функций.

В «Максимум» особое внимание уделяется открытости, что делает нашу систему корпоративного управления эффективной. Каждый сотрудник имеет возможность напрямую обратиться к генеральному директору, если сталкивается с проблемами в работе. Вся обратная связь передается конструктивно, а главное – приводит к улучшениям.

Наша структура корпоративного управления не статична. Каждый год мы пересматриваем ключевые подсистемы. Например, в прошлом году появился комитет по текучести, а в следующем могут возникнуть новые инициативы в зависимости от потребностей компании.

Инструментарий организационной трансформации

Мы хотим поделиться инструментами компании, которые проверены на практике и приносят результаты. 

1. Система стратегических сессий

Как только начинается стратегический цикл, мы формируем видение компании на следующий год. Далее проводим встречи, к которым привлекаем большую группу руководителей, совместно генерируем идеи и обсуждаем проекты. 

Такие сессии позволяют нам донести стратегию до лидеров компании и снизить барьеры в ее реализации. 

2. Передача стратегии через образы

Чтобы успешно донести стратегию компании до всех руководителей, мы задействуем эмоции, образы и символы – они хорошо запоминаются. 

Два раз в год «Максимум» проводит выездное мероприятие «Лига лидеров», где собирается более 200 руководителей компании. Здесь мы показываем финансовые результаты и рассказываем о дальнейших планах. Большое внимание уделяем деталям, которые используем для визуала, мерча и расклейки. 

Символ «Максимум» – Феникс. Его мы используем на корпоративных мероприятиях, чтобы на подсознательном уровне сотрудники понимали: компания – это не только прибыль, это сложная система, в которой важно развиваться и двигаться вперед. Сотрудники любят нашу компанию – об этом говорят показатели и отзывы.

3. Карта целей

Раньше мы стремились зафиксировать на карте как можно больше целей, и она была похожа на план эвакуации: множество стрелок, выходов и показателей.

Теперь мы поняли: чем меньше фокусов мы задаем менеджменту, тем больше шанс достигнуть цели. Мы стали фиксировать на карте только основные задачи, направленные на трансформацию компании.

Как строится карта целей в «Максимум»:

• наша фишка – закрепление проектов, реализованных в прошлые годы. Это помогает не терять фокус с внедренных проектов, пока они не станут привычными для сотрудников;

• контроль с помощью проектно-процессного комитета с соблюдением тайминга. Мы даем возможность руководителю и заказчику проекта обозначить проблемы и сразу же их решить. Все фиксируется в протоколах, например, в «Яндекс.Трекере». Сотрудники приходят на комитет подготовленные, а уходят с конкретным планом действий. При этом мы тратим минимум времени, и к концу финансового года у нас нет сюрпризов;  

• дополнение процессной модели происходит постепенно. Сначала мы формируем цель, создаем устав проекта, формализуем процесс. И дополняем модель, только когда процесс уже настроен и протестирован. 

4. Дерево процессов

Мы строим верхнеуровневую модель процессов в системе Business Studio. Наша модель состоит из двух блоков: 

• управляющие и обеспечивающие процессы бэк-офиса. Декомпозируются по функциям;

• деятельность front-line-подразделений. Этот блок делится на дилерский бизнес и автомобили с пробегом. Декомпозируются сначала по направлениям, а далее – по жизненному циклу.

Глубина декомпозиции составляет пять уровней. Процессная модель спроектирована так, чтобы все сотрудники понимали ее без дополнительного обучения. 

5. Syndag – синергетическая организационная диагностика

Этот инструмент взят из Методологии Адизеса и подходит организациям, которые готовы открыто говорить о своих проблемах. Его цель – выявить проблемы, которые мешают развитию компании. Методику автохолдинг использует уже восемь лет. 

Раз в год мы выбираем самых ответственных, смелых и конструктивных сотрудников всех типовых должностей компании и на два дня собираемся в неформальной обстановке за пределами офиса. Каждый сотрудник помогает выявить ключевые проблемы компании, и мы в процессе обсуждения ищем способы их решения. 

Ключевые факторы успеха Syndag:

• выбрать сотрудников, которые готовы говорить открыто. Эта культура должна быть привита в компании; 

• грамотная фасилитация, иначе могут возникнуть конфликтные ситуации. Не рекомендуем использовать эту методику без наличия фасилитатора.

Мы следим за тем, насколько эффективно решаются выявленные с помощью Syndag проблемы. На диаграмме видно, что методика результативна. Например, проблемы, связанные с HR, были устранены полностью. 

Инструмент помогает нам всего за два дня получить достоверную информацию без проведения дополнительных опросов.

6. Система триггеров

В нашей модели описано около 600 бизнес-процессов. Для оценки их результативности мы разработали систему триггеров – таблицу с пятью контрольными точками. Их определяют владельцы процессов и руководители функций. Если более 80% показателей соблюдается в течение года, процесс считается эффективным. 

Проверка проводится раз в квартал. Если процесс находится в «желтой зоне», мы включаем его в план аудитов на следующий финансовый год. 

Система триггеров позволяет генеральному директору понять, как работает система в операционном контуре, а также помогает снизить вероятность деградации процессов.

Уникальные практики и их эффекты

1. Применение Сustomer Journey Map (CJM) в нестандартных функциях  

Сферу HR и подбор персонала мы рассматриваем как процесс продажи нашей компании соискателям. CJM помогла нам обнаружить такие проблемы, как избыточные цепочки коммуникаций, затянутые собеседования, неудобное взаимодействие. 

Устранив эти барьеры, мы оптимизировали процесс и добились роста показателей:

• своевременность подбора персонала увеличилась на 8% и достигла планового показателя – 82%;

• в штат подбирается более 100 сотрудников в месяц. Это на 47% больше, чем до применения CJM.  

2. Треугольник оценки качества процессов

Со временем мы поняли, что технология процесса, которую анализируют владельцы, не всегда гарантирует его успешную работу. Многие проблемы связаны с качеством управления, и внутренние аудиты не позволяют их выявить. Например, владелец процесса избегает выполнения своей роли, не погружается в детали процесса и не общается с потребителями. В таком случае внутренний аудит не может сказать, что проблема не в процессе, а в его владельце.

Поэтому мы создали систему, которая помогает руководителям обнаружить «слабые места» в их зонах ответственности. Качество процесса складывается из трех аспектов: 

• оценка принятия роли владельца процесса;

• оценка проектирования процесса; 

• оценка внедрения.

В каждом направлении есть семь-восемь критериев, которые оценивают от 0 до 3 баллов. У каждой оценки своя характеристика. Сложив баллы по всем трем аспектам, можно оценить качество процесса. 

Инструмент помог в диалоге с владельцами процессов и исключил спорные ситуации: теперь наглядно видны причины проблем и способы их решения. Все данные по качеству мы фиксируем в едином дашборде – это удобно нашим сотрудникам. 

Эффекты от внедрения инструмента:

• устойчивый рост достижения стратегических целей. Мы стартовали в 2018 году с 23% выполнения, в 2023 году достигли 48%;

• на 10% увеличилась лояльность сотрудников, а уровень вовлеченности составил 81,7%; 

• на 4% увеличился Happy Index – соотношение одновременно лояльных и вовлеченных сотрудников.

Дальнейшие планы

У компании «Максимум» большие планы на будущее и на дальнейший рост. Сейчас, в связи со сложной ситуацией на российском авторынке, наша стратегия сменилась на стратегию операционного совершенства. Мы будем работать над производительностью процессов и автоматизацией повседневных операций. Также в наших планах использовать AI-агентов, чтобы развивать роботизацию в компании.