Маршрут перестроен

Как маркетплейсы изменили правила игры

Garti выходила на рынок с уникальным продуктом – разделочными досками из искусственного камня – в «золотую эру» соцсетей. Продвигать товары было легко, особенно инновационные: реклама у блогеров стоила недорого, а клиенты доверяли брендам в соцсетях и охотно шли на контакт. Но потом все изменилось: маркетплейсы захватили рынок, и нам пришлось подстраиваться под новые правила. 

Покупатели быстро «распробовали» новый формат: огромный выбор, низкие цены, быстрый заказ и возврат, доставка на дом или в пункт выдачи с удобным графиком. Они стали придирчивее и внимательнее к деталям, выбирая среди тысяч продавцов и оставляя отзывы, которые влияют на рейтинги. К обычным критериям добавились экологичность продукта и упаковки, натуральные составы и качество сервиса. 

Продавцам пришлось непросто: среди тысяч конкурентов приходится биться за каждого покупателя, снижать цены, оплачивать комиссию и следить, чтобы карточки товаров отвечали всем требованиям. То же и с дистрибьюторами – вместо оптовых рынков оптовики предпочитают маркетплейсы с простой и понятной схемой поставок. 

Найти и удержать

Для Garti все осложнялось тем, что УТП нашего продукта – долговечность: доски служат до 15 лет, и поэтому приток новых клиентов жизненно необходим. 

Для начала мы сменили приоритеты: пожертвовали собственной розницей и маржой, начали гибко реагировать на то, что «выстреливает», и перераспределять ресурсы. А еще наладили персональный контакт с клиентом, чтобы не выглядеть безлико на фоне множества брендов на одной площадке. Сперва экспериментировали с разными приложениями, потом – с наружной рекламой. В итоге пришли к продвижению через блогеров и инфлюэнсеров, а также внутренней рекламе на маркетплейсах. 

Но одной смены рекламной стратегии было явно недостаточно. 

Что помогло встроиться в новую реальность

В какой-то момент мы обнаружили, что бизнес проседает: не работают коммуникации внутри команды, каждый отдел работал по-своему, да и вся структура компании рушилась на глазах. Интуитивно понимали, что что-то не так, пытались сместить фокус на клиента, но все разбивалось о бюрократию и отсутствие контроля качества на каждом этапе воронки. 

Тогда мы поняли, что пора кардинально меняться, и сделали выбор в пользу клиентократии, которая постепенно проникала на российский рынок. Нашей изначальной целью было стать лучше: приносить пользу клиентам, изменить позиционирование и наладить взаимодействие с коллегами. Свои запросы перед обучением мы сформулировали так:

1. Как выровнять экономику и выйти на стабильный рост?

2. Как снизить себестоимость продукции?

3. Что сделать, чтобы наши сотрудники были вовлечены в успех компании?

4. Как научиться закрывать потребности покупателя, который почему-то ушел к конкурентам?

5. Как сохранить прямые розничные и оптовые продажи, параллельно решая конфликтные ситуации с маркетплейсами? 

Как мы шли по пути трансформации

Главное, что нас подкупило в клиентократии, – это фокус на доверие и человеческий подход к ценностям, управлению бизнес-процессами и компанией в целом. Оказалось, что интуитивно мы многое и раньше делали правильно. Например, возвраты: если клиенту не понравился наш продукт или взаимодействие с ним, мы возвращали деньги со словами: «Лучше вы будете счастливы – и неважно, с нашими досками или без них».

Что касается процесса, то он состоит из девяти этапов. 

Сейчас мы находимся между седьмым и восьмым этапами – «Расчет экономики команды и определение показателей эффективности» и «Разработка мотивации для каждого участника команды и ее метрики успешности».  

Мы отслеживаем показатели каждую неделю, а не раз в месяц, как раньше. Это помогает в моменте четко понимать, что мы отходим от первоначальных целей, и менять ситуацию в режиме онлайн, а не по факту, когда уже сделать ничего нельзя.

К примеру, так мы увидели соотношение издержек и выручки, удивились этой цифре и начали с ней работать.

В итоге только за первые три недели доля издержек сократилась почти в два раза: на 19 неделе доля производственных расходов составляла 81%, а уже через две недели (на 21 неделе) мы смогли ее снизить до 43%.

Мы начали сокращать лишние расходы, потому что увидели цифры этих расходов (дополнительные расходы составляли почти 7% от выручки, за две недели мы смогли снизить этот показатель до 5,5%). 

Еженедельно анализируя выручку по разным каналам продаж, мы понимаем, какие цели стоят перед нами на следующей неделе: смотрим прирост по каждому каналу и понимаем, на что надо сделать упор, если канал просел (ориентируемся на важные направления для себя: розничное, оптовое, маркетплейсы).

Что было самым сложным в процессе

Некоторые методы и подходы оказались неожиданными – например, доверие, кастдев и открытость миру (тесты гипотез).

А кое-что – очень сложным, например: 

• стратканва, которая нужна по каждому направлению, у нас это: розница, B2B, МП, а еще и разные продукты: HoReCa, разделочные доски, игры;

• экономика команд и ее прибыль; 

• поначалу сложно разобраться с метриками и обещаниями, но скоро все встанет на рельсы. Главное тут – системность и постоянство встреч, собраний совета управляющих. 

Нам было очень трудно в начале: собрания были долгими, мы постоянно спорили и не хотели идти на компромиссы в интересах компании. Диалоги о мотивации отделов и других финансовых вопросах шли особенно тяжело, через огромное сопротивление. Мы также спорили о распределении ответственности и внутренних договоренностях. Больше всего ресурсов ушло на то, чтобы определить боли и проблемы клиентов, а затем превратить их в ценность, которую они получают от нашего продукта.

К чему мы пришли 

Сейчас нашему новому совету управляющих уже полгода, и есть первые результаты: отчеты, метрики и обещания, которые стали более адекватными и эффективными. В нем пока всего четыре человека – по одному представителю из каждой отрасли, но нам удается договариваться и делить обязанности, если у кого-то из коллег случаются форс-мажоры. 

Мы стали более открытыми: не боимся говорить о деньгах и учимся их считать, выстраиваем понимание того, как каждый из нас влияет на экономику всей команды. Сотрудники стали относиться к деньгам компании как к своим: экономить без потери качества и искать точки роста, потому что поняли, что это повлияет и на их доход. 

Мы активно работаем над новой мотивацией: спросили у сотрудников, чего им не хватает, чтобы увидеть их потенциал и понять потребности. Отдел продаж мы выровняли по окладу, выплачиваем общие бонусы за продажи и уменьшение расходов. Что касается производства – тут мы еще в процессе, так как система более сложная. Но мы уже сейчас однозначно видим, как круто это работает. 

Ключевые метрики и обещания мы сформулировали с пониманием того, что в любой момент можем их изменить. Это нормально для любого бизнеса: если ты не учитываешь внешние и внутренние изменения, то ты просто не растешь. 

Мы делаем небольшие шаги, уже разговариваем на языке методологии, говорим и думаем в первую очередь о том, как наше решение скажется на клиенте, и только потом – про все остальное. Считаем, что все это должно смягчить переход. По поводу сопротивления мы исходим из факта: кто-то примет новую систему и пойдет с нами дальше, а кто-то, к сожалению, покинет наш корабль. 

Внедрение клиентократии в целом повлияло на нас как на лидеров. Мы по-другому стали доносить информацию до уже не сотрудников, а членов полуавтономных команд. К полной автономности мы еще только идем, но ключевое здесь то, что мы сотрудников обучаем клиентократии, разговариваем с ними на одном языке. И уже сейчас видим результат: большинство коллег слышат нас и пытаются внедрить новое в работу. 

Что дальше? 

Мы еще в процессе трансформации, возможно, что-то пойдет не по плану, возможно, мы допустим какие-то ошибки, но мы учимся и от недели к неделе видим результаты. А самое главное – мы учимся слышать друг друга и выполнять то, что определили как ключевое для нашего бизнеса.

Дальнейшие личностные цели очень просты: нам бы хотелось стать лидерами следующего уровня. Их всего пять, но нам хочется верить, что мы хотя бы на чуточку приблизились ко второму. Мы не хотим терять связь с клиентом и поэтому регулярно используем такой эффективный инструмент, как кастдевы. Ведь ничто не поможет лучше узнать информацию, чем когда покупатель даст ее напрямую.

Не забываем и о гипотезах: гипотезы должны внедряться каждый день, желательно каждым членом команды. Вот на этом самом месте мы рисуем себе неприступные железобетонные замки, которые станут прочным фундаментом для нашего роста и развития.