Новая реальность гибридного формата

Гибкий офис

Компания Luxoft в России не только определила  гибридный формат  работы как основной теперь, но и выбрала для себя концепцию его внедрения – Shared Desk. Гибкий офис – это оптимальный вариант для того, чтобы поддерживать эффективность команд, говорит Владимир Верещагин, управляющий директор Luxoft.

При выборе модели нового формата исходили в первую очередь из опыта DXC Technology Company, которая эту практику уже внедрила. Кроме того, были и внутренние предпосылки: 

• увеличение количества сотрудников в два раза;

• необходимость расширения географического охвата найма;

• стимулирование найма виртуальных сотрудников;

• оптимизация офисного пространства и повышение утилизации. 

Ключевой элемент стратегии гибкого офиса – переход на мобильное оборудование. Ноутбук и смартфон – это новый ИТ-стандарт для сотрудников Luxoft. 

Также в компании кардинально пересмотрели подход к организации офисных пространств. За основу взяли концепцию  Collaboration . «Офис теперь в нашем понимании не просто место, куда приходят работать с девяти до шести, а пространство, где можно прийти «поштормить» какие-то проекты. Мы стремимся создавать больше мест для общения, как формального, так и неформального» – рассказывает Владимир Верещагин. 

Три типа рабочих мест в Luxoft:

• физическое – сотрудник постоянно работает из офиса и имеет закрепленный за собой рабочий стол;

• гибкое – сотрудник в основном работает из офиса, но не имеет закрепленного за ним стола. Такие сотрудники работают в общей рабочей зоне или из дома; 

• виртуальное – сотрудник в основном работает из дома и в редких случаях из офиса в общих рабочих зонах. 

Индивидуальные места меньше обычных, оставляют больше пространства для совместной работы. Разнообразие обстановок позволяет применять различные режимы: коллаборация, сосредоточенная работа, обучение или общение.

Сейчас идет процесс автоматизации типов рабочих мест, чтобы работники четко понимали порядок организации своего рабочего пространства, будь то гибкое место или виртуальное. Кроме того, подбирается система для их бронирования. В компании продвигают концепцию «работа из любого места» и масштабируют ее на все локации компании. 

Преимущества такой модели: 

1. Принцип равенства. Офисное игровое поле выравнивается, обеспечивая равные возможности всем участникам;

2. Повышаются рабочая культура и благополучие за счет свободного распределения личного времени;

3. Аджайл-подход  привлекает молодых специалистов.  

Офисы именно такого типа ожидают увидеть миллениалы, поколение Z и те, кто придет после них. Представление о том, что стол надо бронировать утром со смартфона, является естественным для сотрудников в возрасте около 20 лет.

Владимир Верещагин

управляющий директор Luxoft

Вовлекай и развлекай онлайн

В прошлом году фактически одномоментно около пяти тыс. сотрудников PepsiCo вынуждены были перейти на удаленную работу. Локдаун не застал компанию врасплох. К тому времени уже была политика гибкого рабочего графика, у менеджеров были ноутбуки для работы из любого места, работал удаленный доступ  VPN . Но практиковали дистанционную работу в основном во время командировок. Поэтому вынужденный переход был сложным, особенно в части вовлечения и обучения персонала.

Первые три месяца карантина заставили полностью пересмотреть стратегию компании по вовлечению сотрудников.

Основные усилия направили на заботу о психоэмоциональном состоянии сотрудников, работающих удаленно, и об их физическом здоровье. Во-первых, чаще стали делать бизнес-коммуникации, чтобы у людей было чувство контроля. Также, чтобы сохранить ощущение сопричастности к сообществу PepsiCo, важно было не прекращать физические активности и деятельность в сфере экологии и благотворительности, так как это часть культуры компании. 

Порой казалось, что не все мероприятия возможно перенести в виртуальный мир. Однако выход нашли. Так, традиционные забеги PepsiCo теперь проводят онлайн. Каждый участник бежит отдельно, а результат сам заносит в систему. А вместо традиционных благотворительных чаепитий проводят благотворительные онлайн-мастер-классы от сотрудников. 

Кроме того, пришлось пересмотреть подход к обучению. До этого обучающая программа была преимущественно в офлайн-режиме. В 2020 году запустили новую виртуальную обучающую платформу  «Дигрит» . Там находятся как обучающие материалы компании, так и любые материалы извне, которые добавляют пользователи. На платформе хранятся базовые знания, но если сотрудник хочет двигаться дальше и получать практические навыки, то на следующем уровне подключаются тренеры, которые разработали вебинары, где происходит живое общение с учениками, практика в группах. Следующий уровень – «продвинутый»: это социальное обучение, дискуссионные клубы, мастер-классы от сотрудников, академия бизнес-тренеров. 

В PepsiCo уверены, что удаленной работе нужно обучать. Нужно не только повышать уровень технологических навыков, но и подключать программы психологической помощи, уделять внимание развитию управленческих навыков – всячески помогать адаптироваться к новым условиям работы. 

Новая философия Siemens Healthineers

В компании Siemens Healthineers к дистанционной работе тоже были во многом готовы. Подобный формат был закреплен в политике компании и ее процессах, подготовлены ИТ-инфраструктура и мобильные приложения. Но тем не менее новый режим в работе привел к стрессу у сотрудников.

Диагностика состояния персонала показала сферы, требующие улучшения. Опрос сотрудников и руководителей стал толчком для изменения философии всей работы.  

Во-первых, важно было сохранить ощущение одной команды, для этого особый акцент был сделан на поддержании коммуникаций. Так появилась традиция Welcome calls, которые носят приветственный характер. Кроме того, теперь проводятся регулярные  town hall meeting . В первые полгода с начала пандемии такие встречи проводились раз в месяц, чтобы создать единое информационное поле. 

Также собственные исследования помогли запланировать и внедрить ряд улучшений:

• улучшить цифровую инфраструктуру;  

• ввести электронный документооборот;

• провести тренинги по  work life balance ; 

• провести тренинги по организации удаленного рабочего места;  

• организовать обучение работе в виртуальной команде;

• разработать кодекс корпоративной этики. 

На основе новой корпоративной философии в компании Siemens Healthineers сформировали пять принципов работы в текущих реалиях:

1. Концепция  Activity-based working ;

2. Руководитель сам выбирает формат работы команды в зависимости от опыта и взаимных ожиданий;

3. Комфортное и безопасное цифровое пространство;

4. Включенные веб-камеры при онлайн-встречах;

5. Здоровье и безопасность сотрудников в приоритете. 

Кросс-функциональный подход «ФИНАМ»

Брокерский бизнес изначально ориентирован на дистанционную работу с клиентами: от открытия счетов до техподдержки. Поэтому инвестиционная компания «ФИНАМ» практически незаметно перешла на удаленный формат работы. Однако в период пандемии особая нагрузка была на ИТ-подразделения. 80% сотрудников московского офиса смогли предоставить удаленный доступ в течение двух недель. Потом перешли к регионам. На сегодняшний день большинство подразделений 100% на «удаленке», но есть те, кто приходят в офис два раза в неделю. 

В ИК «ФИНАМ» большая составляющая процессов – ИТ-разработки. В период изоляции работы у них прибавилось, поэтому выросло и число сотрудников этого сектора. На сегодняшний день есть 25 команд. Какой формат работы выбрать, решают руководители. С точки зрения бизнес-процессов такой подход не только повышает их гибкость, но и учитывает интересы сотрудников. Команды разработки придерживаются аджайл-подхода – короткие итерации с быстрыми циклами обратной связи. 

Микросервисная архитектура разработки:

• быстрые спринты;

• кросс-функциональный подход;

• уход от монопродуктов;

• одна фича для нескольких продуктов;

• горизонтальное масштабирование.

В своей работе «ФИНАМ» активно использует искусственный интеллект. Сейчас он начинает взаимодействовать с персоналом. Одна из последних разработок – самообучающаяся система, которая сегментирует и выявляет потребности клиентов. Потом через  CRM  сотрудники получают рекомендации по взаимодействию с ними. 

Также в 2020 году запустили корпоративный портал, чтобы объединить сотрудников на одной площадке. Там же проводят опросы персонала. 

«Однако рано еще ставить точку в описании дистанционного сотрудника. Его портрет будет формироваться в течение нескольких лет», – считает Ярослав Кабаков, директор по стратегии ИК «ФИНАМ». 

KPI счастья

Переход на гибридный формат для «Росбанка» вылился в инновационный проект, который поменял культуру всей организации. Новый режим работы коснулся порядка 7 тыс. человек из 10 тыс. сотрудников. На местах остались только  sale staff  в силу естественных причин. 

На удаленный формат банк смог перейти за две недели. 85% сотрудников оснастили дистанционным доступом к рабочим местам. На сегодняшний день положение дел не изменилось – в офис ходят лишь 15% сотрудников. Кроме того, новый режим работы позволил сократить офисное пространство на 50%. 

На сегодняшний день банк оцифрован на 70%, и количество ИТ-команд существенно увеличилось за последний год. Главный вопрос для них – каналы коммуникации. Поэтому сегодня уже тестируют платформы для полноценного общения. 

Кроме того, оборудовали домашние офисы. В том числе это и переход на технологии Citrix Flex. Благодаря им все рабочие места стали деперсонализированными, а использование пространства –  предельно целевым .

Оптимизация помещений, ИТ-затрат, отказ от парка машин и ряд других решений позволили профинансировать изменения инфраструктуры. 

Очень важным является раздел проекта о счастье сотрудников – Communication and cultural changes. Основная цель – сохранить сотрудника счастливым и замотивированным, а руководителя уверенным в себе. Для этого собирают лайфхаки, делятся опытом, создали большой портал с  Q&A-сессиями . 

Еще одно новшество в проекте – выбор двух KPI. Первый – финансовый, он касается финансовых эффектов от проекта. А второй измеряет удовлетворенность сотрудников. Мерить планируют опросами коллег. «Два KPI – это пока эксперимент, но к прежним форматам точно не вернемся», – говорит Ольга Махова, директор по инновациям «Росбанка».

Цифровой ассистент

В 2020 году в «Гринатоме» был создан Центр цифровых HR-технологий. Задача – обеспечить кадровые отделы ИТ-продуктами. 

На сегодняшний день создано три проекта. С 2019 года два из них находятся в активной стадии реализации: «Личный кабинет» и «Цифровой ассистент».

Суть проекта «Личный кабинет» – система доступа к корпоративным информационным сервисам с использованием мессенджера и чат-ботов. «Личный кабинет» предоставляет оперативный доступ сотрудникам к  кадровой информации . «К концу этого года мы должны запустить систему для небольшого количества предприятий госкорпорации, а к концу 2022 года она будет запущена для всех 74 предприятий «Росатома», – рассказывает Галина Богатова, директор Центра цифровых HR-технологий «Гринатома».

Кроме того, «Личный кабинет» – это удобный сервис для автоматизации процессов согласования  заявок по персоналу  с возможностью оперативной выгрузки всей информации о работниках в одном ресурсе. В рамках проекта в конце 2020 года внедрили усиленную ЭЦП, что помогло прейти на безбумажный кадровый документооборот. Удобство системы также заключается в том, что ее можно использовать удаленно.

Преимущества для компании:

1. Сокращение сроков доступа к информации для принятия управленческих решений;

2. Повышение привлекательности компании как работодателя;

3. Соответствие требованиям Министерства труда в части перехода на безбумажный электронный документооборот;

4. Создание цифровой среды в компании.

Проект «Цифровой ассистент» – это мобильное приложение, которое позволяет получить доступ к некоторым сервисам «Личного кабинета» дистанционно. На ближайшее будущее запланировано расширение функционала приложений. Дополнительно прорабатывают и расширения проекта «Личный кабинет» на зарубежные площадки госкорпорации. Кроме того, увеличатся возможности «Цифрового ассистента» в сфере закупок.

Третий проект центра – система развития кадрового потенциала «Рекорд». В его периметр входят 116 предприятий атомной отрасли, порядка 200 тыс. сотрудников. Проект нацелен на управление эффективностью деятельности, карьерой и обучением, а также на подбор, найм и адаптацию персонала. Уже есть планы по созданию мобильного приложения. Пилот планируют запустить в этом году. 

«Безбумажные» командировки

Компания «СИБУР» также запустила сервис личных кабинетов в 2020 году. Кроме того, уже несколько лет в компании занимаются оптимизацией документооборота и автоматизацией процесса безбумажного оформления командировок для удаленных сотрудников.

Процесс оптимизации начали с того, что внедрили общие правила и политики командирования для всех предприятий холдинга. Тогда же перешли на единого подрядчика тревел-услуг. Подключили онлайн-систему заказа, обеспечили безналичный расчет в 99% командировок. И централизовали всю тревел-поддержку в центре «СИБУР» в Нижнем Новгороде. 

О том, как внедряли BPMS в «СИБУРе», читайте в статье «На 8 минут быстрее»

Следующий этап – переход на безбумажный документооборот. Провели кардинальную перестройку процессов на всех уровнях: начиная от политики использования  ПЭП  для подписания приказов и авансовых отчетов, заканчивая изменениями в порядках отражения расходов на покупку авиабилетов и НДС. 

Результатом стало внедрение нескольких ИТ-решений в 2018 году:

1. Портал командирования на базе  BPMS-системы для оформления электронных приказов на командировку;

2. Интеграционная шина  SAP PI для обмена данными между компанией и провайдером для бронирования услуг; 

3. Робот РУБИС для начисления суточных и проведения авансовых отчетов;

4. Замена посадочных талонов на электронные справки-подтверждения. Теперь не требуется сдавать посадочные талоны при отчетности по командировке.

В течение 2019 года занимались стабилизацией и улучшением новых процессов. 

Пандемия позволила критически взглянуть на систему электронного командирования и выявить ряд моментов, которые можно улучшить:

1. Заказ услуг был оторван от процесса оформления командировки. Так, оформление зачастую происходило накануне вылета, что приводило к завышенной стоимости;

2. Руководитель не получал информацию о стоимости командировки до ее согласования. Иногда рентабельнее отменить ее и провести рабочие моменты в режиме ВКС;

3. Тревел-провайдер подбирал альтернативные варианты маршрутов вручную.

Улучшения начали с того, что интегрировали систему командирования с системой тревел-поставщика. Это обеспечило сквозной единый процесс оформления командировки и заказа услуг. Со стороны тревел-провайдера установили автоматический подбор альтернативных вариантов. Если сотрудник отказывается от самого оптимального варианта, то это будет отражено в отчете. И на сегодняшний день оформление командировки выглядит следующим образом:

• Шаг 1. Сотрудник вносит основные данные по командировке во внутреннюю систему компании.

• Шаг 2. Данные и пользователь перенаправляются во внешнюю систему тревел-провайдера, где он выбирает все необходимые услуги. Таким образом формируется полная стоимость поездки даже с учетом суточных. 

• Шаг 3. Вся информация о поездке уходит на согласование руководителю.

С 2021 года лимитировали и разделили бюджеты предприятий. Теперь каждый руководитель видит свой остаток и, учитывая его, принимает решения по командировкам.  

Эффект от новой системы командирования:

2018 год:

• 15 тыс. часов экономии в год – портал командирования BPMS, автоматизация оформления и проверки приказов;

• 25 тыс. часов экономии в год – роботизация авансовых отчетов;

2019 год:

• 5,5 тыс. часов экономии в год – интеграция в части передачи профилей сотрудников в систему бронирования;

2020 год:

• 6 тыс. часов экономии в год – реинжиниринг процессов, отказ от ручной авторизации услуг с отклонениями от политики компании;

• 26 интерактивных  дашбордов – для контроля расходования бюджета и отслеживания отклонений по каждому юридическому лицу.