Открытость. Прозрачность. Возможности

ProКачество: Какие были предпосылки для внедрения клиентократии в HR-направлении Роскачества? Что стало точкой принятия решения о внедрении?

Евгения Ганькина: Роскачество несколько лет назад начало использовать теорию спиральной динамики и стремилось к достижению наивысшего уровня – бирюзового. Это уровень смыслов и предназначений, целостности, гибкости и единства с окружающим миром. На бирюзовом уровне могут постоянно меняться правила игры, появляться новые данные, как это и происходит в современном мире. Но, чувствуя эти изменения, человек не впадает в панику, а чутко на них реагирует и спокойно существует в пространстве.

Поэтому концепция клиентократии легко вписалась в нашу корпоративную культуру. HR, как поддерживающие подразделение, давно работает над сервисностью нашего направления, над качеством предоставляемых нашим внутренним клиентам услуг. Именно внутренний клиент, наши соратники – наша основная целевая аудитория. 

Клиентократия, в свою очередь, дает нам возможность полно и глубоко разобраться с тем, как эффективно работать с внутренним клиентом. Это инструмент, который дал понимание:

• как еще лучше выстраивать процессы внутри организационной культуры; 

• каких людей искать в команду;

• как выстраивать взаимодействия между командами;

• какую систему мотивации подобрать под каждую команду;

• каков путь команд к общей эволюционной цели организации.

ProКачество: Какие задачи ставились перед проектом?

Евгения Ганькина: Понять:

• кто такой внутренний клиент;

• какие существуют боли у клиента и как мы решаем эти боли;

• как и зачем выстраивать взаимодействие с внутренним клиентом;

• как взаимодействие с внутренним клиентом может влиять на работу всей организации в целом;

• что не хватает нашим внутренним клиентам для эффективного созидания;

• как трансформация корпоративной культуры и культуры управления в организации влияет в целом на команду.

ProКачество: Как собиралась проектная команда? Кто был задействован в работе над проектом?

Евгения Ганькина: Для внедрения клиентократии в HR-направлении привлекались только коллеги из HR-направления и непосредственный наставник – руководитель организации.

У нас не было потребности включать в команду коллег из других подразделений, потому что мы и так тесно взаимодействуем со всей организацией. У нашего департамента есть возможность индивидуально общаться с каждым из сотрудников: услышать их мнение и пожелания, дать обратную связь. 

Мы провели опрос среди других поддерживающих подразделений Роскачества и выяснили, какая из команд и как работает со своим внутренним клиентом, какие страхи и боли отрабатываются.

ProКачество: Какие этапы проекта были проведены?

Евгения Ганькина: В первую очередь сформулировали эволюционную цель организации. Это было важно сделать, потому что все без исключения команды должны видеть единую цель и двигаться в одном направлении. 

Далее мы определились с тем, кто наш внутренний клиент. Тут трудностей не возникло –  все члены коллектива являются нашими внутренними клиентами. 

После того как определились с клиентом, мы провели  СustDev  и выявили основные боли клиента. На этом этапе также не было сложностей, так как наши коллеги каждые полгода оценивают работу всех поддерживающих подразделений, дают свои рекомендации и подсвечивают те моменты, над которыми нам стоит поработать. 

Основная боль наших внутренних клиентов – это сроки предоставления услуг по подбору персонала. Внутренние заказчики хотят, чтобы вакансии закрывались в те сроки, которые они нам обозначили. 

Вопросы, связанные с подбором персонала, в целом сейчас остро стоят во всех организациях. Несмотря на рекордно низкие показатели безработицы, рынок труда опустел, кандидатов все меньше. Исходя из этого, мы формулируем обещания, которые смогут ответить на запрос внутреннего клиента, учитывая кадровый дефицит на рынке.

Сейчас мы активно работаем над обещаниями, которые можем дать нашим внутренним клиентам. Как только мы их сформулируем, сможем приступить к выработке метрик. Тоже очень важный этап: тем самым мы сможем измерить и «пощупать», насколько наши обещания смогли удовлетворить потребности внутреннего клиента. 

ProКачество: С какими сложностями при реализации проекта сталкивались и как их решали?

Евгения Ганькина: Несмотря на то, что первые этапы внедрения клиентократии прошли легко, мы чувствуем, что в командах еще присутствует сопротивление изменениям в корпоративной культуре. У многих коллег остаются вопросы по поводу внедрения клиентократии в целом. Еще больше вопросов от только что нанятых сотрудников. 

Мы же понимаем, что при любых изменениях человек проходит пять стадий принятия: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. Это неизбежно, и нужно время, чтобы те коллеги, которые привыкли работать с другими устоями и правилами, научились принимать новые подходы, а те, кто впервые устраивается на работу, не сломали себя и не приняли эти принципы и подходы как единственно верные.

Объясняем, обсуждаем, убеждаем.

ProКачество: Есть ли подводные камни или противоречия у методологии с законодательством или спецификой госсектора в сфере HR?

Евгения Ганькина: Прямых противоречий с законодательством нет, но нужно детально выстраивать процессы, связанные с кадровым делопроизводством. Те принципы и подходы, которые внедряются, в большинстве своем дают больше воли коллегам, и им, в свою очередь, нужно быть осознанными, чтобы не подвести себя и других.

Мне кажется, адаптировать систему под госсектор определенно нужно. Но делать это надо постепенно и осторожно. В госорганизациях годами выстраивались бюрократические процессы, там работают люди определенного склада и характера, и прийти к ним с такими резкими изменениями будет чревато сильным сопротивлением или полным непринятием.

Важно отметить, что у чиновников больше ответственности перед населением, приходится учитывать интересы разных групп. Каждое их действие находится под пристальным взором общественности – у них практически нет права на ошибку. Именно эти факторы и должны подтолкнуть госучреждения к внедрению клиентократии. 

Тут необходимо тщательно и детально проработать принципы, углубиться в мир госсектора и учесть все сложности. 

Например, в госсекторе, как правило, нет как такового HR-направления, скорее классические отделы кадров. В связи с этим будут очень серьезные трудности с внедрением клиентократии именно в этих отделах. Но если получится разбить мифы о классических отделах кадров и кадровиках, донести до коллег, что такие изменения благоприятно повлияют на взаимодействие с их внутренними клиентами, то получится хороший кейс.

ProКачество: Какие показатели были достигнуты? Все ли метрики были выполнены?

Евгения Ганькина: Говоря о результатах трансформации корпоративной культуры, можно выделить размытие классической иерархии и создание вместо нее проектных команд. Сейчас наша организационная структура подразумевает отсутствие начальников в классическом понимании. Вместо них есть лидеры проектов – наставники, которые учат, направляют и воодушевляют команду. При этом каждый член команды может менять свою роль, чтобы попробовать себя в чем-то новом. Вся работа выстраивается на трех ключевых принципах: открытость, прозрачность и возможность для каждого сотрудника получить обратную связь.

Кроме того, мы уже смогли нивелировать большинство бюрократических процедур и заменить их в духе клиентократичных принципов:

• руководитель организации доступен для общения. Нет закрытых дверей и записи на определенное время;

• есть возможность реализации своей идеи, создания своей команды и полная автономность;

• решения принимаются сообща в проектных командах, не спускаются сверху по приказу;

• отработан механизм обратной связи. Появилась возможность запроса на обратную связь;

• появилась полная открытость: все отчеты, бюджеты и личные цели открыты;

• происходит закрытие ненужных и неэффективных проектов (с возможностью их возрождения при необходимости и при наличии ресурсов).

Внедрение только первых этапов клиентократии уже позволило снизить текучесть персонала с 40% до 9% и повысить уровень вовлеченности и удовлетворенности сотрудников до 83%.