прочитано
#качество управления #процессное управление #кейс #управление персоналом

В погоне за модными трендами некоторые руководители ставят задачу: развернуть компанию в сторону Agile, внедрить бирюзовое управление и использовать современные решения в области управления компанией и процессами. Каким компаниям это нужно и какие шаги предпринять, чтобы трансформация прошла успешно, рассказывает Артем Гавриленко, лидер цифровой трансформации «Азбуки вкуса».

0 3
Артем Гавриленко
лидер цифровой трансформации «Азбуки вкуса»

ProКачество: Артем, в вашем выступлении на AgileDays 2023 вы рассказывали о спиральной динамике как навигаторе для организационных изменений. Скажите, зачем компаниям становиться  бирюзовыми ? Всем ли это необходимо?

Артем Гавриленко: Важно на нулевом шаге синхронизироваться, что мы понимаем под «стать бирюзовыми». Сложность этого уровня в том, что он включает в себя не только привычные всем прозрачность (процессов, финансовых потоков, мотивации, принятия решений) и горизонталь (нет начальников, есть лидеры и коучи, все решения принимаются внутри команд). Бирюза – это в большей степени про следование сотрудников предназначению. Ощущение и понимание важности себя как части целого. 

Примерно как верхние уровни пирамиды Маслоу – самоактуализация. Всем ли людям необходимо самоактуализироваться? Скорее всего, прямо сейчас у большинства потребности более низкого уровня – уважение, любовь, почитание. Нет самоцели «самоактуализироваться во что бы то ни стало». 

Так же и с организациями. 

Если «стать бирюзовыми» – это самоцель, то ценности у этого «проекта» сомнительны

ProКачество: Каким компаниям, на ваш взгляд, такой переход точно не нужен сейчас? Почему?

Артем Гавриленко: Тем, кто находится на более низких уровнях  спиральной динамики , чем желтый (предыдущий уровень перед бирюзой). 

Спиральная динамика

Крайне важно при обсуждении бирюзы не забывать про остальные уровни. Если организация преимущественно на красном/синем уровне, то «внедренные» практики бирюзы не только не приживутся, но могут еще и нанести вред. Развитие должно быть эволюционным. 

Об этом говорит и здравый смысл, и сама концепция спиральной динамики. 

ProКачество: Какая трансформация произошла в «Азбуке вкуса». Какие цели ставились? Как внедряли изменения?

Артем Гавриленко: Главный тезис – если трансформация не «проект ради проекта», а перманентное эволюционное развитие и отдельных частей структуры компании, и компании в целом, то трансформация не заканчивается. Вот и наша трансформация, хоть и идет уже более трех лет, но и не думает заканчиваться. 

То же самое можно сказать и про цели. 

Изначально цель трансформации была – ускорить разработку в продукте «сайт». Но по ходу трансформации мы пересмотрели подходы к тому, что такое «продукт», научились применять гибкие подходы в non-IT-подразделениях, сделали прозрачными несколько десятков бизнес-процессов, используя  kanban -метод, и многое, многое другое. 

То есть «цели трансформации» у нас отсутствуют как таковые, но есть цели конкретных изменений, например, при формировании  кросс-функциональных команд  в маркетинге, при уходе от  функциональных колодцев .

ProКачество: К каким результатам уже пришли? 

Артем Гавриленко: В части результатов «до трансформации» и «трансформация идет» в среднем можно говорить о следующем.

В процессах нематериального производства: 

  • рост производительности в четыре раза: считали по количеству рабочих элементов;

  • рост эффективности в пять-семь раз: за счет построения систем приоритизации; 

  • увеличение скорости в два-три раза. 

ProКачество: Стоит ли стремиться к существенным переменам в кризис, в ситуации внешней неопределенности?

Артем Гавриленко: Современный мир подталкивает нас к постоянным переменам, без этого уже никуда. Вопрос в радикальности этих изменений и в величине шагов. Чем короче шаг организационных изменений, тем увереннее мы сможем его сделать, тем увереннее мы пройдем кризисы, сумеем адаптироваться в условиях внешней неопределенности. 

ProКачество: Как провести диагностику в компании?

Артем Гавриленко: Важно понимать, что помимо бирюзового цвета организации есть еще несколько цветов. И все они собираются в концепцию спиральной динамики. 

Для того чтобы провести оценку, нужно погрузиться в концепцию – понять паттерны поведения на всех этапах развития. Дальше «приземлять» эту кальку на то, как люди в компании взаимодействуют, какие формулировки используют, что их заряжает, а что, наоборот, отнимает энергию. 

Крайне важный момент: не нужно стремиться «покрасить» всю компанию в какой-то конкретный цвет

«Красить» можно различные подразделения и отделы в разные цвета в зависимости от их целей, задач, структуры сотрудников и проч. Помимо определения уровня каждого подразделения, важно оценить условия взаимодействия разных отделов. 

ProКачество: Как взять под контроль сопротивление нововведениям?

Артем Гавриленко: Не создавать сопротивление с самого начала. Обычно сопротивление возникает, когда изменения непонятны или необоснованны. В таком случае либо не был или слабо сформулирован запрос, либо предлагаются изменения других уровней зрелости по спиральной динамике. Именно это провоцирует сопротивление. 

Чтобы не упираться в сопротивление сразу, как минимум нужно разложить потенциальное изменение на три составляющие:

  1. Сформулировать запрос – то есть понять, куда мы хотим прийти. Чем конкретнее он будет сформулирован, тем меньше вопросов возникнет на этом шаге;

  2. Определить, где мы находимся сейчас (в том числе относительно запроса) – та самая «диагностика»; 

  3. Сформировать план действий: что нужно, чтобы прийти из текущего состояния в желаемое. 

Это и будет путь вашей трансформации. С вашим контекстом. С подходящими вам инструментами. А главное – с решением ваших проблем.

ProКачество: Какие самые частые ошибки совершают компании, которые хотят изменений?

Артем Гавриленко: 

  1. Слабая формулировка запроса. Например: стать более гибкими и быстрыми. А что конкретно это значит? Что изменится, когда станете? Как поймете, что стали? 

  2. Отсутствие оценки «где мы сейчас» при формировании целей на изменения. В зависимости от текущего состояния и контекста подход к изменениям, да и сами изменения могут быть абсолютно разными.

  3. Игнорирование цикла изменений. Например, последний шаг цикла – укрепление. Велик соблазн творить новые великие дела и забыть про укрепление проведенных изменений, в результате чего есть риск откатиться.