прочитано
#качество управления #логистика #транспорт #кейс

Двухэтажные поезда, беспилотный подвижной состав, современные плацкартные вагоны – все это в той или иной степени инновационные решения. Какое место они занимают в стратегии развития ОАО «РЖД»? Какие решения будут реализованы в ближайшие годы? Как холдинг управляет инновациями и с какими трудностями сталкивается? Обо всем этом рассказал начальник Центра инновационного развития Александр Зажигалкин.

0 2

О месте инноваций в общей стратегии развития холдинга

Инновации – ключевой инструмент в достижении ОАО «РЖД» стратегических целей. 

В первую очередь это мощное оружие конкурентной борьбы. Казалось бы, как естественной монополии холдингу бороться за место под солнцем не нужно. Но это не совсем так.

В отличие от логистических компаний, работающих, например, на рынке автомобильных или авиационных перевозок, мы во многом лишены возможности самостоятельно устанавливать стоимость своих услуг. К тому же наша компания является участником международного рынка перевозок. И здесь работать приходится в условиях жесткой конкурентной борьбы.

ОАО "РЖД": тепловоз 2ТЭ25КМ

Во-вторых, перед нами стоит задача ежегодного повышения производительности труда на 5%. Для этого необходимы комплексные решения, которые позволят автоматизировать или упростить технологические процессы, высвободив занятых в них работников. Либо же нужно создать вообще новые бизнес-процессы.

О процессе внедрения

Жизненный цикл инноваций на транспорте, в том числе железнодорожном, гораздо длиннее, чем в других отраслях промышленности.

В среднем от начала разработки инновации до ее тиражирования проходит около пяти лет. В других отраслях – порядка трех лет

Однако эти цифры очень усредненные. Например, если речь идет о реализации комплексного проекта, который включает в себя различные инновационные решения, то жизненный цикл может существенно превышать пять лет.

При этом срок службы техники на железнодорожном транспорте также намного дольше, нежели в других отраслях. Например, срок эксплуатации новейших локомотивов увеличен до 40 лет, а срок эксплуатации сооружений инфраструктуры может превышать и 100 лет.

О внедренных инновационных решениях

ОАО «РЖД» активно закупает инновационные решения:

  • новые локомотивы, например, электровозы 2ЭС10 «Гранит»;
  • двухэтажные вагоны;
  • электропоезда «Ласточка» и «Иволга»;
  • автономные средства диагностики инфраструктуры.

Внедрено и много комплексных инновационных инфраструктурных решений. Речь о технологиях и продуктах, связанных с железнодорожной автоматикой и телемеханикой и средствами связи.

ОАО "РЖД": концепт первого российского высокоскоростного поезда

Примером подобного инновационного проекта является Московское центральное кольцо. Проект включает в себя массу инновационных решений, прежде всего связанных с диспетчерским управлением движения подвижного состава, системами централизации и блокировки.

В 2016 году была введена в эксплуатацию станция Лужская, на которой реализуется движение маневровых тепловозов без машиниста.

Схожий проект – сортировочная станция Бекасово.

Активно инновационные решения применяются на восточном полигоне «БАМ-Транссиб». Кстати, сам термин «полигон», предполагающий управление поездами не в рамках одной дороги, а в рамках нескольких, – тоже инновация.

О планах на будущее

В ближайшее время на Московском центральном кольце мы планируем сократить интервал между поездами в пиковое время с 5 до 4 минут.

К ноябрю 2019 года должна быть реализована задача по введению беспилотного вождения

Сейчас также работаем над проектом «Московские центральные диаметры». Реализация проекта обеспечит комплексную интеграцию железных дорог в систему городского пассажирского транспорта Москвы.

Первая очередь включает в себя создание двух диаметров, которые обеспечат доступ к скоростному внеуличному транспорту миллионам людей, проживающих в пригородах или районах Москвы. Есть пожелания от целого ряда региональных администраций о тиражировании этого проекта в городах-миллионниках: Санкт-Петербурге, Казани и Перми.

В целях улучшения транспортной доступности планируется запуск аэроэкспрессов в аэропорты Красноярска и Новосибирска.

Но наиболее масштабные проекты реализуются в сфере инфраструктуры. К 2024 году планируется увеличение пропускной способности БАМа и Транссиба до 180 млн тонн, а направления на Юг, к портам Азово-Черноморского бассейна – до 131 млн тонн. Намечен ряд мероприятий по увеличению пропускной способности для обеспечения роста объемов транзитных перевозок контейнеров в 4 раза, в том числе сокращение времени перевозки контейнеров железнодорожным транспортом с Дальнего Востока до западной границы Российской Федерации до 7 суток.

ОАО "РЖД": двухэтажные вагоны

В 2018 году дан старт долгожданному проекту – созданию Северного широтного хода. Речь идет о строительстве порядка 600 км дорог, которые свяжут между собой порты в низовьях великих сибирских рек – Оби и Енисея – и находящиеся между ними нефтегазовые регионы. Строительство будет вестись в условиях вечной мерзлоты. Только длина моста через Обь вместе с подходами составит около 40 км.

Еще один инновационный вектор – строительство моста на Сахалине.

Все это большие проекты, реализация которых требует согласованных усилий как ОАО «РЖД», так и органов федеральной и региональной власти.

На сегодняшний день у нас в работе порядка 170 локальных проектов. Из них 47 – в рамках «Цифровой железной дороги»

Все они предполагают использование технологий больших данных, искусственного интеллекта, машинного обучения.

В ближайших планах – внедрение современных систем коммуникаций с клиентами. Речь о проекте «Инновационная мобильность». Уже скоро у пассажиров появится возможность, используя смартфон, купить не только билет на поезд, но и «билет от двери от двери». Платформа обеспечит «бесшовную» пересадку между различными видами транспорта и ряд других услуг.

В одном приложении можно будет оплатить услуги такси, железнодорожного, водного и авиатранспорта, а возможно – даже забронировать номер в гостинице

У холдинга, кстати, самая большая база данных клиентов. И здесь скрыт огромный потенциал для маркетинговых и коммерческих проектов по выстраиванию доверительных отношений с нашими клиентами.

130и_Сапсан_1.jpg

В планах также – формирование единой железнодорожной цифровой платформы. Это комплексный проект, который позволит нам выстраивать в едином окне отношения с грузоперевозчиками, российскими и зарубежными партнерами, сервисными компаниями, государством, частными клиентами.
Будем продолжать внедрение электронных браслетов «Аргус-спектрум».

О неудачах

Неудачные инновационные решения есть у всех компаний, и у нас тоже. Причем, как правило, такие решения отфильтровываются до этапа внедрения. 
Если мы говорим о технологических рисках, то здесь отбор очень жесткий. Инновационное решение многократно проверяется на безопасность. Шанс у потенциально опасного продукта пройти сквозь этот фильтр минимален.

А вот с экономической точки зрения проблемы есть.

Часто бывает, что расчетный эффект оказывается выше реального

Причин несколько:

  1. Несовершенство методики расчета экономической эффективности инновации. В этом случае обращаемся к государству с просьбой содействия созданию более эффективных методик.
  2. Недоиспользование инноваций. Приведу пример. Мы в рамках деятельности по стартапам работаем с компанией «Аргус-спектр». Это один из приоритетных инновационных проектов – электронные браслеты для обеспечения безопасности сотрудников.

Уже после внедрения мы осознали, что браслеты могут применяться не только для рабочих, проводящих ремонтные работы путей. Ими можно оснащать сотрудников переездов, грузовых дворов, терминально-складских комплексов. Устройство позволит обеспечивать оперативную связь с ними, осуществлять фиксацию их трудового графика и местонахождения на работе. А значит, в том числе – снизить риски, связанные с обеспечением безопасности труда.

130и_2ЭС10_1.jpg

Если бы мы осознали это сразу и внедрили инновацию по всем возможным направлениям, экономический эффект был бы значительно выше. Пока же этот проект убыточен.

Также было, когда мы внедряли геоинформационные системы.

Однако, говоря об экономическом эффекте, напомню, что многие наши решения окупаются гораздо позже, чем в других отраслях. Тут есть корреляция с увеличенными сроками внедрения инноваций.

О входной оценке инноваций

Она состоит из четырех этапов:

  1. Технологическая оценка соответствия решения федеральным и корпоративным требованиям безопасности.
  2. Оценка соответствия инновации нашим запросам. Сейчас таких запросов порядка 140.
  3. Экспертиза предложения на предмет перспективности.
  4. Экономическая экспертиза.

Эта методология закреплена в документах ОАО «РЖД». Мы стараемся упростить процедуры. Для внешних поставщиков инновационных решений на нашем сайте создано единое окно. За заявкой будет закреплен номер и проектный менеджер, после чего предложение будет направлено функциональным заказчикам. Если предложение признано перспективным, формируется план действий его оценки и внедрения.

В случае поступления перспективного предложения от представителей малого и среднего бизнеса, оно переходит в категорию стартап-проекта с соответствующими льготами.

О стартапах

Среди приоритетных стартап-проектов – внедрение электронных браслетов «Аргус-спектрум» на инфраструктурных объектах ОАО «РЖД». Планируемый эффект при условии тиражирования на всей сети превысит 3 млрд рублей. Правда, пока решение о масштабном запуске не принято.

Следующий по значимости – проект «Бонака» компании «НаноСерв». Это система биоорганической очистки вод инженерных сооружений. Технология позволяет существенно продлить сроки службы котельных и иных сооружений.

И третий приоритетный проект – «Термосенсор». Это наклейки, которые выполняют роль термоиндикаторов на пожароопасных объектах. При увеличении температуры – индикаторы мгновенно сообщают об этом.

Количество стартап-проектов в ОАО «РЖД» будет только расти.

О клиентоориентированности и оценке качества услуг

На сегодняшний день основным документом в области научно-технологического развития холдинга является утвержденная в 2018 году Стратегия научно-технологического развития на период до 2025 года и на перспективу до 2030 года («Белая книга»).

Она определяет 12 направлений научно-технологического развития холдинга. Одним из важнейших направлений является клиентоориентированность. Мы хотим повернуть железнодорожные перевозки лицом к клиенту и замотивировать наших специалистов работать, понимая, что каждый клиент – огромная ценность.

ОАО "РЖД": концепт нового пассажирского вагона

Если говорить об оценке удовлетворенности клиентов, то мы проводим классические опросы, результаты которых анализируют дирекция пассажирских грузоперевозок и все заинтересованные подразделения.

Мониторим всевозможные пользовательские рейтинги.

Каждый пассажир может подать запрос в общественную приемную нашего генерального директора, и заявка будет рассмотрена

Отмечу, что сейчас разрабатывается комплекс ГОСТов на оценку качества услуг, оказываемых клиентам пассажирских поездов. Там закладываются те методики, которыми мы будем руководствоваться в будущем.

О работе с поставщиками

По объему закупок ОАО «РЖД» входит в число лидеров. При этом доля закупаемой инновационной высокотехнологичной продукции составляет порядка 15% от общего объема закупок. И процент растет.

В 2017 году мы закупили продукции более чем на 70 млрд рублей. За 9 месяцев 2018 года сумма составила порядка 120 млрд рублей

Потому нам очень важно выстроить этот процесс максимально комфортно как для нас, так и для наших партнеров. Не так давно мы запустили опрос 300 предприятий по оценке качества закупок инновационной продукции. Результаты подскажут, что у нас не так в закупках, насколько адекватно мы выстроили процесс.

Об оценке поставщиков

Выбираем поставщиков в том числе с помощью методологии ARIS. При этом, конечно, обязательно учитываем требования, установленные на федеральном и корпоративном уровнях. 

Оценка поставщиков проводится также в процессе выполнения и сдачи работ, в рамках постмониторинга.

О технологическом консорциуме

ОАО «РЖД» тяжело работать с малыми поставщиками. Далеко не все они могут выполнить установленные требования при создании и доводке инновационных продуктов, при проведении закупочных процедур.

Зачастую единственно правильным решением является формирование консорциума, технологической кооперации малого предприятия с одним из наших интегрирующих поставщиков, например, с «Трасмашхолдингом», «Группой Синара» и др.

В данном случае задача ОАО «РЖД» – установить требования к инновации и попытаться сформировать цепочку, которая обеспечит внедрение решения в продукцию наших поставщиков.

О бенчмаркинге

Решения, особенно связанные с автоматизацией, часто инварианты. Находим интересные для нас проекты в автомобильной отрасли, авиации. Например, рассматриваем как перспективное для нас решение технического зрения, реализуемое КамАЗом.

Интересные предложения по обеспечению безопасности переездов, ранее реализуемые «Автодором», также берем на вооружение. Иногда организации холдинга сами становятся источником инноваций.

У нас есть целый ряд институтов, готовых делиться своими наработками, активно работающих и на внешних клиентов (ВНИИЖТ, НИИАС, ВНИКТИ).

О нормативной базе как препятствии инновационному развитию

Отсутствие или недостаточность нормативной базы создает большие трудности для инновационного развития, снижает КПД внедрения инноваций.

Порой и наличие нормативных документов ставит прямой барьер

Если мы говорим про техрегулирование, то скорость обновления техрегламентов и стандартов очень низкая. Идеология применения техрегламентов, к сожалению, устаревшая. Мы так и не внедрили европейскую методологию работы по техрегламентам, когда при отсутствии стандарта производитель может представить обоснование безопасности на основе собственной доказательной базы. Это позволяет внедрить тот или иной продукт, обеспечить допуск этой продукции на рынок.

ОАО "РЖД": тепловоз 2ТЭ25КМ

К сожалению, реализовать европейскую модель в ближайшее время не удастся, а вот о резком существенном сокращении времени разработки нормативной базы нужно задуматься. Важно сформировать комплекс стимулирующих мероприятий разработки законодательных и нормативных документов, к числу которых относятся и стандарты.

Крайне необходимы также нормативные технические документы, содержащие методические рекомендации по организации той или иной деятельности, анализ наилучших деловых практик.

Об импортозамещении

Железная дорога выполняет национальные стратегические задачи, поэтому компания следует курсу на полноценное импортозамещение. Отечественный инновационный подвижной состав конкурентоспособен по отношению к импортному и приоритетен для обновления парка.

ОАО "РЖД": "Сапсан"

Помимо прямого замещения импортной продукции на отечественные аналоги, мы ведем активную работу с отечественными предприятиями-производителями.

К 2023 году мы хотим довести степень локализации производства железнодорожной техники в России до 80%

Локализация производства в России дает значимые социальные эффекты. Это новые высокотехнологичные производственные мощности, новые рабочие места, отчисления в бюджеты и фонды различных уровней, налоговые выплаты. Кроме того, это поддержка предприятий малого и среднего бизнеса.

Об управлении бизнес-процессами создания и внедрения инноваций

Инновационной деятельностью сложно управлять. Для разного уровня, масштаба, типа технологий бизнес-процессы отличаются. Но мы пытаемся их максимально унифицировать и упростить.

В этом году готовится нормативная база, корректирующая процедуру рассмотрения инновационных предложений, нацеленная на максимальную оптимизацию.

Отрабатываем систему управления инновационной деятельностью. Пока, правда, в большей степени – на стартапах.

Пытаемся и другие механизмы отработать. Например, вошли в венчурный фонд «Сколково – Индустриальный 1». Пытаемся понять, как работают венчурные фонды и чем они могут стать полезными для технологического развития нашей компании.

О методах и инструментах управления

Компания огромная, применимых систем много. Причем не только современных. Например, для управления творческой деятельностью до сих пор применяем популярные еще в 30 годы прошлого века подходы рационализаторской деятельности.

У нас есть отдельный центр по бережливому производству. Ряд инструментов – Lean, тот же 5S – мы с успехом применяем в вагоноремонтных мастерских. Agile реализуется в ИТ-департаментах, где требуется гибкость. ТРИЗ применяем для постановки задач. У нас внедрен СМК. Активно используем стандарт ARIS для обеспечения качества поставляемой продукции.

При этом главная цель не внедрение нового метода или инструмента, а оптимизация работы. И это касается не только инновационной деятельности, но и прочих направлений работы ОАО «РЖД».

Мы хотим, чтобы наши бизнес-процессы были эффективными, прозрачными и понятными нашим сотрудникам, партнерам и клиентам. Мы хотим, чтобы компания была по-настоящему современной, динамичной и конкурентоспособной.