Как рассчитать ресурсы для цифровой трансформации

Что важно для того, чтобы трансформация не дискредитировала себя:

1. цифровые компетенции у персонала компании, а не только ИТ;

2. цифровые амбассадоры в бизнесе, которые полномочно представляют службу заказчика;

3. аппетит к инновациям у топ-менеджеров; 

4. здоровая конкуренция между ними в части свершений и результатов;

5. ИТ-фундамент: инфраструктура процесса, компетенции персонала, системы и практики, разделение ролей и функциональная модель, операционная модель ИТ;

6. организационный фундамент: адекватная структура внутри ИТ и бизнеса, обладающая ресурсами на проведение изменений, и достаточное количество ресурсов для трансформации;

7. опыт внедрения изменений в компании в целом;

8. вовлеченность топов в ИТ-проекты от идей до постинвестиционного анализа;

9. наличие мощного властного спонсора трансформации на верхнем уровне корпоративной империи;

10. доверие к ИТ.

Как рассчитать необходимые ресурсы 

Расчет ресурсов – это фаза подготовки трансформации, а не самостоятельная задача. 

Стратегия цифровой трансформации должна синхронизироваться со всей стратегией предприятия, чтобы найти то направление работы ИТ, которое поможет компании достичь поставленных целей за счет инструментов ИТ. Далее постоянно нужно фокусироваться на эффектах изменений по линии ИТ. 

Не представляю, как вообще можно защитить стратегию без твердых обязательств со стороны менеджмента. Поэтому придется взять на себя ответственность за результат, измеренный в деньгах. При расчете необходимых ресурсов нужно всегда помнить о таких факторах, как:

• инфляция;

• неодооцененные риски;

• перегруженность топ-менеджмента и миддл-менеджмента со стороны заказчика;

• влияние активных действий со стороны регуляторов, которые на старте могут не быть просчитаны; 

• неотвратимость  законов Мерфи  в бизнес-среде.

Мы живем в турбулентном мире, поэтому важно очень четко разделять стратегию и план работы на год, три, пять. Стратегия – это образ будущего, его фотография: куда мы должны прийти, какими мы будем через Х лет (стратегический горизонт). А планы работы (упрощенно – план реализации программ и проектов) – это ответ на то, как мы сегодня собираемся сделать следующий шаг или шаги. Естественно, в среде с высокой неопределенностью необходимо регулярно пересматривать план. Стратегию проверять на прочность и адекватность хотя бы ежегодно. Я рекомендую использовать сценарный подход при защите стратегии, так у вас будут ответы для стейкхолдеров на вопросы класса «а что, если». Ответ на этот вопрос даст анализ рисков по каждому из сценариев. 

Какие из рисков следует учитывать? Все. Геополитические, технологические, страновые, международные, отраслевые и проч. 

Про цифровую стратегию компании «Илим», ценности компании, а также про технологическую изоляцию и ее влияние на реализацию цифровых изменений читайте в нашем материале «Почему цифровая трансформация – неизбежность?» 

Кейсы цифровых решений в «Илиме»

Перечислю наиболее яркие проекты компании, которые на 100% подходят под определение трансформации, достигнутой за счет ИТ-технологий. Эти проекты изменили традиционные бизнес-процессы и позволили получить очевидные эффекты для компании.

Если разбить наш бизнес на крупные «куски», то начинать надо с леса. 

Лес

В лесу именно государство является главным драйвером цифровых преобразований в учетной функции. Направления, где мы автоматизируем или трансформируем бизнес-процессы:

1. цифровизация измерений в процессе от заготовки до передачи леса в переработку. Благодаря этому в лесу появляются компьютеры, системы передачи данных и т.д. Речь идет о сквозном процессе учета леса по всей цепочке;

2. анализ данных с «умных машин»: харвестеров, процессоров, форвардеров; 

3. цифровое планирование и развитие собственной геоинформационной системы помогает принимать решения по инвестициям в строительство собственной лесной инфраструктуры;

4. требования безопасности привели к развитию  систем поддержки и контроля  водителей, что тут же сказалось на снижении аварийности и непроизводственных потерь;

5. цифровизация приемки за счет фоторамок и  системы АвтоКПД не только ускорила приемку леса на «воротах» в комбинате, но и сделала более точной оценку. Дальнейшее развитие этого направления – автоопределение качественных показателей при приемке;

6. развитие  систем ТОРО  в лесу. Это достаточно новое для нас, но очень перспективное направление. Сейчас мы прорабатываем систему учета и использования автошин. В планах – другие аспекты технического обслуживания и ремонта.

К чему идем:

• оптимизация ресурсов и поддержка принятия управленческих решений;

• интеграция учетных и логистических систем компании с госсистемами;

• инновационные доступные средства измерения и обработки результатов измерений количественных показателей лесосырья;

• единые центры по ключевым компетенциям в области лесообеспечения;

• cреднесрочное и долгосрочное планирование лесообеспечения с моделированием сценариев обеспечения сырьем.  

Производство

Производственные процессы у нас принято разделять на направления: «Надежность», «Технологические процессы» и  EHS .

В направлении «Надежность» главный объект для цифровизации – процесс ТОРО и централизация управления. В «Технологиях» – развитие поля датчиков и систем обработки сигналов, сквозная диспетчеризация, расширение использования систем оптимизации  APC , тираж цифровых двойников на ключевые установки и все предприятие целиком для оптимизации, цифрового моделирования и сценарного анализа технологических процессов. Отдельное внимание – централизации управления технологическими процессами. 

Безусловно, именно в производстве мы сталкиваемся наиболее плотно с проблемой технологического суверенитета. Не секрет, что многие компоненты уровня  КИПиА ,  SCADA ,  MES  принадлежат недружественным странам, и все новые внедрения и развитие существующей функциональности происходят исключительно за счет импортозамещенных решений.

Отдельным треком следует упомянуть информационную безопасность применимо к обеспечению отказоустойчивости систем  АСУТП . Но в целом АСУТП не входит в фокус сегодняшней темы.

«Надежность»

К чему идем:

• покрытие системами онлайн-диагностики всего критичного оборудования;

• развитие интеграции данных нижнего и верхнего уровня ИТ-архитектуры от датчика вибродиагностики до заказа на ремонт; 

• системы предиктивного ТОРО на базе данных и математических моделей; 

• оцифровка действующих основных производств для расширения двойника актива; 

• единый технологический центр по «Надежности» (ЦК и сервисный);

• аналоги сконфигурированы в системе более чем на 90% и применяются в работе;

• осуществляется расчет и моделирование состояния оборудования. 

«Технологические процессы»:

К чему идем:

• постоянный надзор за режимом самых критичных контуров управления;

• расширено покрытие APC-системами с целью  повышения эффективности  и стабильности производственного процесса; 

• проведение экспериментов и поиск оптимальных технологических режимов на моделях;

• обновлен парк информационных систем MES,  LIMS  – переход на унифицированные решения;

• PI 2.0: развитие функциональности централизованного решения, новые сервисы;

• расширено покрытие  цифровыми решениями производства ;

• применяются решения оптимизации, цифрового моделирования и сценарного анализа технологических процессов;

• организован единый технологический центр с централизованными автоматическими инструментами контроля и оценки качества ведения технологических процессов.

EHS

К чему идем:

• завершается тиражирование системы SAP  EHSM  для автоматизации процессов управления производственной безопасностью и экологией.

В цепочке поставок и закупках

К чему идем:

• сценарный процесс планирования на  S&OP-уровне , учитываем изменение мировой ситуации при планировании;

• оптимальное управление собственным подвижным составом;

• максимальная загрузка готовой продукции в транспортные средства с учетом требований РЖД и китайских перевозчиков к равномерному распределению готовой продукции: не «возим воздух»;

• общее цифровое пространство для взаимодействия с контрагентами;

• минимизация транзакционных издержек;

• интеграция с каталогами поставщиков;

• системный анализ исполнения бизнес-процессов.

Корпоративные системы

По системам HR мы идем в направлении перехода к следующим ориентирам: 

• цифровая модель численности, конструктор оргструктуры;     

• максимальный охват сервисами самообслуживания;  

• гибкая автоматизированная система компенсаций и льгот; 

• автоматизированная система каскадирования и декомпозиции КПЭ;

• внешний и внутренний ЭДО: уход от ручного ввода в периметре;

• карьерное планирование и развитие кадрового резерва.  

Финансы

• соответствие изменениям в законодательстве;

• возможности функции соответствуют лучшим практикам;

• внешний ЭДО: уход от ручного ввода в периметре.

В целом по компании

• переход на электронный документооборот там, где это не запрещено;

• интегрированное планирование.

Что не надо делать, чтобы трансформировать компанию

Для трансформации необходима зрелость компании. И боль. Причем ключевое здесь – боль. 

Здоровые амбиции – это тоже боль. Если компания твердо решила быть лучшей в своей индустрии, ей невозможно обойтись без трансформации. Причем это не разовая акция, а постоянный процесс улучшений, самоанализа, изучения лучших практик. Трансформация – это привычка. Причем привычка прекрасная и правильная. Лучше, чем сказала про эту ситуацию Алиса Кэрролла, сказать нельзя: «Чтобы оставаться на месте, нужно бежать изо всех сил. Чтобы двигаться вперед – нужно бежать в два раза быстрее». А это, между прочим, 1865 год! Сегодня, чтобы оставаться на месте, нужно бежать изо всех сил. А чтобы двигаться вперед – нужно бежать в темпе чемпиона. Лучше всего  Усэйна Болта . Или чуть быстрее.