Бережливый офис

Официальной статистики о том, кто более неэффективен — средний, малый или крупный бизнес — нет. Но, если сравнивать частные компании и госсектор, становится очевидно, что именно государственные компании менее эффективны.

При этом офис поддается оптимизации и внедрению элементов бережливого производства гораздо труднее, нежели заводская площадка. Сложность заключается в том, что бюрократия всегда скрыта. Например, на столе лежит договор, о котором вы ничего не знаете, и выяснить его судьбу — откуда он взялся, для чего предназначен, кто за него отвечает и какие риски он в себе таит — сложно.

Стоит отметить, что можно дебюрократизировать офис и при этом не заниматься внедрением технологий бережливости на производственных площадках. Одно без другого прекрасно работает.

Клиент, я тебя не слышу

Бюрократия в первую очередь снижает уровень внутреннего доверия и удовлетворенности пользователей сервисными службами. Первая причина неэффективности заключается в том, что обеспечивающие службы (бухгалтерия, юристы, ИТ-подразделение, кадровая служба) не пользуются клиентской моделью. Это означает, что ни одно подразделение не понимает, кто является для другого клиентом.

Бухгалтерия или юристы могут бесконечно согласовывать документы, не интересуясь тем, что это нужно сделать срочно. Никто не задумывается о том, что потенциальный контрагент может уйти к конкурентам или применить неустойку за нарушение соглашения о намерениях. То есть, бэк-офис не понимает, ради чего работает.

Вторая причина неэффективности состоит в том, что в организации нет понимания того, сколько сотрудников должно работать в обслуживающих подразделениях. Бэк-офис должен демонстрировать эффективность, но не генерировать дополнительные расходы на персонал.

Большинство организаций просто не знают о существовании нормативов, по которым должны формироваться вспомогательные службы. Например, существует расчет максимальной численности кадровой службы исходя из общего количества сотрудников компании.

Зачастую выясняется, что сотрудники подразделений занимаются не своим делом. Например, кадровики вместо того, чтобы быть бизнес-партнерами для директоров, отвечать за мотивацию и формирование кадрового резерва, заняты заполнением табелей учета рабочего времени... Это третья распространенная причина неэффективности административных процессов. Всему виной сугубо личное представление генерального директора о том, как должна выглядеть та или иная функция.

Именно поэтому успешная трансформация административных процессов не возможна без сильного лидера. И, конечно, нужна команда единомышленников, которой можно позволить критиковать, рисковать и дать право на ошибку.

Отдельно стоит отметить, что дебюрократизацию в крупном холдинге целесообразно отработать на головной компании, а дальше — адаптировать процессы, регламенты, документы дочерних компаний и предприятий.

Разрушаем административные барьеры

Единственный действенный способ навести порядок и наладить эффективную работу сервисных подразделений — создать общий центр обслуживания. То есть вывести бухгалтерию, юристов, ИТ-подразделение и кадровую службу на аутсорсинг.

Чем хороши аутсорсинг и инсорсинг сервисных функций — наличием Service Level Agreement (соглашение об уровне обслуживания), в котором прописаны все возможные операции и гипотетические ситуации: за сколько секунд рассчитывается заработная плата, когда должна быть представлена отчетность и подготовлена налоговая декларация. Более того, указаны штрафные санкции за нарушение установленных нормативов. С помощью такого соглашения можно оценивать и качество, и эффективность, и производительность обслуживающей функции.

Оценивая эффективность проекта по дебюрократизации, также нужно оценивать уровень удовлетворенности клиентов, используя опросы.

Но это только верхушка айсберга. Сегодня эффективность — это информационные технологии. Как правило, самая проблемная точка любого бюрократического офиса — это отсутствие информационной системы, либо ее моральное устаревание, либо несоответствие процессам, либо большое количество разных информационных систем.

Есть кейс, когда в холдинге одновременно работало 720 различных информационных систем. При этом холдинг бил рекорды неэффективности и бюрократизированности. Документы согласовывались месяцами, а некоторые просто терялись, при этом никакой личной ответственности за срыв сроков не было.

Трансформация процессов предполагает создание для всех предприятий холдинга единой системы бухгалтерского учета, учета персонала и ИТ-системы.

В единую систему документооборота «зашивается» столько сценариев, сколько нужно организации для повседневной работы.

Помимо этого, в нее должны быть заложены простые правила дебюрократизации. Главное — нельзя давать повторные замечания к одному документу. То есть, если документ не содержит принципиальных изменений и приходит на согласование повторно, то специалист, который на первом круге согласования высказал замечания к пункту «а», на втором круге не может комментировать пункт «б» — такое замечание учтено не будет.

В компаниях, которые уже работают в системе электронного документооборота, встречаются хитрецы, которые не успевают вдумчиво ознакомиться с документами. Поэтому они придираются к орфографии или пунктуации и отклоняют документ, отправляя его на новый круг согласования. В дебюрократизированной системе это невозможно: либо сразу высказываешься относительно содержания, либо не делаешь этого вовсе, выдавать правки порциями не получится. Правки по тексту принимаются лишь при масштабной переработке документа другими согласующими лицами.

Второе правило — документ не должен находиться на согласовании больше трех дней и может пройти только два круга согласования. Если специалист не потрудился своевременно ознакомиться и согласовать документ, то он по умолчанию уходит на следующее согласующее лицо.

Данное правило работает для всех, кроме бухгалтерии, юристов и службы собственной безопасности, потому что именно эти службы следят за рисками. Таким образом, согласующие лица делятся на обязательных и не обязательных.

Возникает вопрос: зачем нужны необязательные согласующие? Они могут высказывать свое мнение в отношении согласуемого документа, однако вся ответственность ложится на того, кто инициировал создание и подписание документа. Предположим, что кто-то из необязательных согласующих лиц выступает против подписания документа или сформулировал принципиальные правки. В таком случае инициатор берет всю ответственность на себя — соглашается или не соглашается с замечаниями, пропускает договор дальше или отказывается от его заключения.

Есть и маленькие, но важные функции — система всегда напомнит, что остались сутки для того, чтобы согласовать документ, после чего вы лишитесь права вносить в него изменения, но примите на себя ответственность за риски, которые он в себе несет.

Если не устанавливать персональную ответственность, никакой дебюрократизации не получится.

Кто-то скажет, что бумажный документ надежнее. Но для государственной или коммерческой тайны можно предусмотреть сценарии электронного документооборота разного уровня секретности.

Если заинтересованные лица не смогли договориться между собой, срабатывает автоматический перевод проблемы на вышестоящий уровень. Сотрудники департаментов, которым не удалось договориться, устраивают очную встречу между своими начальниками, например, с заместителями генеральных директоров.

По статистике, как только в организации начинает работать механизм перевода проблем на начальников, количество несогласованных документов снижается на 80%. Логично, ведь никому не хочется лишний раз получать нагоняй от начальства — проще договориться сразу.

Последний шаг дебюрократизации документооборота — научить топ-менеджмент работать внутри созданной информационной системы. Придется долго и нудно убеждать людей, сопротивляющихся и по старинке распечатывающих документы, которые им нужно согласовать.

Как найти проблемный процесс

Когда организации начинают формировать информационную систему, то сталкиваются с тем, что есть реальная жизнь — то, как работает бизнес, и есть никому не нужные, как правило, устаревшие бумажные регламенты. Внедрять информационную систему по существующим бюрократическим регламентам — большая ошибка, потому что они никак не связаны с реальной жизнью предприятия. Сначала придется очень подробно изучить то, как работает организация на самом деле.

Кроме того, договаривайтесь о правилах дебюрократизации — абсолютно все процессы нужно обсудить со всеми заинтересованными лицами, описать их и утвердить. Люди должны понять, что теперь начинается игра по правилам. И за несоблюдение этих правил с них начнут спрашивать. При таком подходе положительная динамика появляется через три-четыре месяца.

Если персонал сопротивляется

Никого не нужно увольнять, даже если люди не слушаются и не хотят меняться. Постепенно вовлекайте и мотивируйте сотрудников. Нужно показать, что раньше они каждый день ругались, согласовывая каждую бумажку, и получали нагоняй от шефа, а теперь работают по понятным правилам и без негатива.

Нужно постепенно погружать людей в культуру бережливости. При приеме на работу, выстраивании карьерных лифтов, формировании кадрового резерва, назначении на должность и повышении заработной платы — везде нужно оценивать личный вклад в культуру бережливого производства. За реализованные предложения можно выплачивать символическую премию, награждать грамотами, размещать фотографии «героев» на доске почета, компенсировать обеды.

Апогеем внедрения бережливого производства в офисе можно считать работающую систему подачи предложений по улучшению. Это означает, что далее офисные процессы прогрессируют не за счет разовых мер, инициированных сверху, а за счет улучшений, которые предлагают сами сотрудники.

Бережливость вне «айти»

Нормативы — это не пустой звук. Можно рассчитать стандарт практически для всех административных расходов, в том числе для аренды. Например, устанавливаете лимит — 25 тысяч рублей за квадратный метр. Как только правило вступает в силу, сотрудник, в чью зону ответственности входит соблюдение этого норматива, должен сделать так, чтобы в него вписаться.

Более того, если сравнить кабинетную систему и офис открытого типа, то последний всегда в два раза эффективнее, потому что предполагает 7 квадратных метров на одного сотрудника, в то время как в кабинете этот норматив всегда будет не меньше чем 10–12 метров.

Простой пример бережливости в офисе — управление принтерами и сканерами. Как правило, организации закупают разные принтеры в зависимости от их предназначения, цены, прогрессивности модели и прочих параметров. В результате на балансе оказывается несколько десятков разномастных принтеров, каждый из которых требует определенный картридж. Закупка и техобслуживание такого парка техники занимает у соответствующего специалиста уйму времени. Что делать? Приобрести единый вид принтеров и запчастей для их обслуживания. В итоге найти картридж может любой сотрудник офиса, а не только специально обученный человек. Когда в офисных процессах происходит унификация даже по такому формальному признаку, вы моментально начинаете экономить.

Кроме того, не нужно выдавать по принтеру каждому подразделению или всем нуждающимся — создавайте print area. Заодно люди начинают реже печатать — только для того, чтобы лишний раз не идти через весь офис за бумажкой, с которой можно ознакомиться в электронном виде.

Командировки — еще один источник необоснованных расходов, которые можно сократить. Проанализируйте, за сколько дней до командировки ваши работники покупают билеты. Скорее всего, за три дня до планируемой даты вылета, то есть, когда стоимость билета становится в два раза выше. Установите норматив — заказывать билеты не менее чем за шесть рабочих дней до начала командировки. Конечно, есть те, кому нужно вылететь срочно, но, как показывает практика, таких не более чем 5% во всем офисе.