На Восток: доверие, совершенствование, гемба-лидерство

Однако зачастую такое «проникновение» напоминает посадку семени в асфальт – низкая результативность, слабая приживаемость, отторжение и изменения по форме, а не по сути. И дело тут не в особенном российском менталитете, слабой информационной подготовке или плохом обучении.

Без целенаправленного развития взаимного доверия в цепочке «работник-руководитель», без последовательной работы по улучшениям, без изменения лидерской роли развитие бережливого производства на крупных предприятиях и в госсекторе – это прямая дорога к карго-культу.

Стремление форсировать рост приведет лишь к разочарованиям и откату к прежнему состоянию.

Про доверие

Один из отцов-основателей «сингапурского чуда» Ли Куан Ю в книге «Из третьего мира в первый», отвечая на просьбу описать одним словом причины преуспевания Сингапура, выделил – «доверие» (confidence).

Более глубокий анализ позволяет увидеть основополагающую деталь.

Сегодня доверие в Сингапуре из этической категории перешло в разряд показателя операционной эффективности. И даже распространилось дальше – на общественные отношения, выйдя далеко за рамки отношений «инвестор-получатель инвестиций»

Стоит сравнить такой подход с текущим положением дел в России. Из-за недоверия:

1. Врачи в поликлиниках вынуждены заполнять многочисленные формуляры: им некогда заниматься пациентом;

2. Полицейскому некогда ловить преступников, он пишет отчеты;

3. Градоначальник сам едет проверять качество дорог, потому что не доверяет никому;

4. Даже на крупном предприятии по-доброму созданный проектный офис непрерывных улучшений погрязает в итоге в бумажках-отчетах. Он утрачивает смысл своего предназначения, разрываясь между профессиональной совестью и корпоративной практикой.

По мнению Ицхака Адизеса, «низкий уровень доверия в обществе увеличивает транзакционные издержки бизнеса, что ведет, в частности, к снижению конкурентоспособности товаров и услуг».

Дополнительный и избыточный контроль – это и есть часть тех самых транзакционных издержек

Если же говорить о бережливых предприятиях, зачастую подразумевается «встроенное качество», или встроенный «контроль качества», когда следующий по цепочке контролирует предыдущего, а инструменты этого контроля просты и эффективны.

Вернемся к отчетности врача. Разве формализация действий, которые он осуществляет в момент приема, влияет на качество работы с пациентом в данный момент? Может быть, кто-то целенаправленно и систематизировано осуществляет анализ действий врача по этим записям, чтобы минимизировать ошибки в будущем? Скорее, нет, чем да.

Единственное, для чего все это нужно, – защита врача/организации в случае возникновения конфликтных ситуаций с клиентами или надзорными органами.

Такой подход далек от логики создания ценности для пациента

А на производительности труда врача подобные действия точно сказываются отрицательно.

Доверие подразумевает открытые, положительные взаимоотношения между людьми, построенные на уверенности в порядочности и доброжелательности другого человека.

Однако главным и первым признаком доверия является наличие такого фактора, как верность, или, если применить к производственной сфере, приверженность:

• принципам;
• стандартам;
• традициям.

Иначе говоря, предсказуемость поведения в целом. Доверие зависит от степени соблюдения оговоренных правил, а также от умения правильно действовать, достигая обозначенной цели, даже в тех случаях, когда некоторые правила не оговорены.

Однако предсказуемость и приверженность традициям в отсутствии совершенствования  равны консервативности

Можно вспомнить определение Андрея Кончаловского о таком феномене, как «анонимная ответственность». Речь идет о действиях, которые человек осуществляет «когда никто не видит», опираясь исключительно на свою совесть и принципы. Нынешнюю ситуацию в обществе характеризует как отсутствие анонимной ответственности, так и отсутствие анонимного доверия. Поэтому контроль со стороны руководителя воспринимается как единственно возможный способ стабилизировать процессы и взаимоотношения.

При отсутствии доверия в коллективе работа над проблемами становится крайне затруднительна. Ведь для того, чтобы их просто сформулировать, необходимы усилия не только в аналитической области и сборе статистики.

Психологическая составляющая выступает на первый план: приходится работать над проблемой и учитывать, что это затрагивает интересы людей, отношения которых обострены. В такой ситуации лидеру необходим кредит доверия со стороны сотрудников. Они должны быть уверены, что он правильно использует полученную информацию. Плюс – доверие членам команды, вера в то, что сплотившись, они смогут решить проблему.

Именно поэтому японские коллеги вытаскивают на поверхность осознания и операционного руководства кайдзен-принципы – «открытость» и «пропаганду открытости» – как наиважнейшие принципы в организации, способствующие формированию доверия.

Про лидерство

Руководитель – тот ресурс, который в силах изменить ситуацию с доверием, концентрируясь на изменениях в отдельно взятой группе, в одном подразделении, на одном предприятии. И поднимая данный вопрос, нельзя не затронуть новый феномен, пока еще мало описанный и изученный, - « гемба-лидерство». Это понятие сильно отличается по своему содержанию от устоявшегося представления о лидерстве.

Главной задачей гемба-лидера становится развитие и обучение подчиненных, плюс – решение их проблем в производственных процессах. Руководитель должен быть способен передать свои технические и управленческие навыки подчиненным, которые в будущем смогут взять на себя его роль. И для этого он должен:

• готовить рабочие стандарты;
• обеспечивать обучение и убеждаться в том, что операторы выполняют свою работу согласно стандартам. Эта часть является работой руководителя по поддержанию процессов;
• улучшать состояние дел, регулярно работая над стандартами и совершенствуя их. Эта часть – работа руководителя по улучшению процессов;
• замечать отклонения и правильно с ними разбираться;
• создавать комфортную рабочую среду: неустанно обучать людей взаимодействию в команде для достижения общей цели.

Так возникает иной образ – образ служащего лидера, отличный от устоявшегося в обществе образа политического лидера или военачальника. Это – представляющий интересы группы руководитель, который приближен психологически, территориально и содержательно к деятельности вверенного в его ответственность трудового коллектива.

Он должен иметь развитые навыки общения с людьми, исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу. А это возможно, только если лидер знает повседневную работу как свои пять пальцев. Лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Про совершенствование

И, наконец, третий элемент каркаса современной производственной системы – непрерывное совершенствование.

При работе с начинающими руководителями, которые только осваивают новый подход к производственным системам, часто приходится сталкиваться с непониманием смысла данной фразы. Проще говоря, они постоянно что-то улучшают, совершенствуют. И не осознают разницы между тем, что делают японцы, и тем, что делают они.

Притом, сравнив, можно отметить по меньшей мере три существенных отличия.

В какой-то степени отрицание диалектического развития и вера в резкие изменения до сих пор являются основой мышления современных руководителей. Для них изменения, основанные на принципе трех «П» – «постепенно, последовательно, постоянно», воспринимаются как неподобающе медленные. Им кажется, что можно реализовать задуманное в максимально короткие сроки. А потом часто приходится возвращаться и доделывать или переделывать то, что упущено.

Рационально объяснить результаты успеха изменений, базирующихся на принципах трех «П», достаточно просто:

1. Такие изменения проектируются постепенно: они в большей степени обеспечены ресурсами. 
2. Люди, принимающие решения, обладают видением «шире и глубже».
3. Даже если возникают ошибки на этом пути, группа людей, двигающаяся последовательно, минимизирует их на следующем шаге.
4. Постоянная работа над улучшениями способствует более полному и глубокому понимаю процесса, сплочению коллектива, снятию коммуникационных барьеров.

Однако такое логичное и рациональное поведение вовсе не становится обычаем и не воспринимается как единственный путь.

Многие решения людей являются не результатом рационального мышления, а следствием сложившихся ментальных установок и стереотипов, если верить данным поведенческой экономики. Поэтому работа «служащего лидера» сегодня – всегда борьба с такими установками, вытаскивание на поверхность «демонов прошлого» и обязательно смена управленческой парадигмы. А это происходит медленно и только на основе собственного опыта управленца. Причинять добро взрослому человеку, против его воли пытаясь сменить парадигму мышления, – удел лишь консультантов-сказочников.

В числе важных причин, не позволяющих добиться стабильного роста в непрерывном совершенствовании, – отсутствие сформировавшегося профессионального сообщества помощников-консультантов в России. Ведь такая работа требует владения смежными компетенциями в областях экономики, психологии, операционного управления и понимания в каждом конкретном случае отраслевых особенностей.

Требуется опыт, которому можно доверять. То, что невозможно охватить одному человеку, требует создания профессиональных команд консультантов. А для этого необходимо время, доверие, эксперименты, маленькие и большие победы.