«Вольво Групп»: от глобальных требований к качеству до уникальной производственной системы

«Вольво Групп» в России

История «Вольво Групп» в России началась в 2002 году с небольшого завода в Зеленограде. В 2008 году было принято решение закрыть площадку и построить в Калуге большой завод, который смог бы погасить потребности российского рынка.

Калуга была выбрана не случайно. В регионе благоприятные условия для иностранных инвесторов, предоставляются земельные участки с подведенными коммуникациями.

К тому же этот населенный пункт близок к Москве и здесь расположены крупные транспортные развязки. Кроме всего прочего, тут развитые рынок труда и техническая база: в Калуге расположены машиностроительный и турбиностроительный заводы, технический университет и машиностроительный техникум.

Официальное открытие предприятия состоялось в январе 2009 года. Тогда же была запущена линия машинокомплектной сборки.

Весной 2009 года завод перешел на полномасштабную сборку на базе номенклатурных номеров. С ноября 2014 года в эксплуатацию введен цех по изготовлению кабин с производительностью 15 000 единиц в год. Инвестиции составили около 90 млн евро.

С марта 2014 года производство переформатировано с классической модели грузовиков Volvo на новый модельный ряд. Сегодня на заводе в Калуге выпускается широкий ассортимент коммерческой техники для различных видов бизнеса, в частности, модели FH, FM и FMX, FHX.

Глобальные требования к качеству

Продукция и процессы «Вольво Групп» соответствуют глобальным требованиям к качеству концерна – Global Quality Requirements (GQR). Они заложены в сборочные инструкции (SPRINT) и контрольную документацию. 
В сборочных инструкциях прописаны последовательность и порядок выполнения операций, а также приведены контрольные карты. В последних указано, что и как нужно контролировать.

Так, на производственной линии оценивается правильность сборки и работоспособность всех кнопок, ламп, клапанов, проводится калибровка пневматической подвески. На финальном этапе осуществляется дополнительная проверка пневматических систем на предмет утечки, испытываются тягово-динамометрические показатели.

После выполнения каждой операции работник подписывает контрольный лист. При отклонении или невозможности ее выполнения, например из-за отсутствия материала либо компонента, заполняется карта отклонений (remark card). Таким образом, на выходе автомобиль имеет целый пакет сопроводительной документации.

Далее проводится дополнительная визуальная и функциональная проверка тормозной системы, скоростных характеристик, мощности, системы ABS/EBS. Просматривается документация.
Только после этого грузовому автомобилю присваивается статус GOK (Green OK).

Помимо всего прочего, деятельность завода в Калуге сертифицирована на соответствие ИСО 14001 и ИСО 9001.

Аудит процессов

Поддерживать качество производственных процессов позволяет их плановый аудит. Он проводится командой отдела качества.

Цель аудита – подтверждение того, что: 

• операторы осуществляют сборку и контроль правильно;

• документация заполняется корректно;

• работа осуществляется с использованием необходимого и исправного оборудования;

• регистрация данных в ИТ-системах проводится корректно.

При выявлении отклонений готовой продукции проводится внеплановый аудит процессов.

Аудит готового продукта

Он проводится выборочно. Его цель – оценка конечного продукта перед его отправкой клиенту.

По результатам аудита пишется отчет в электронном виде. В нем перечисляются все выявленные ошибки с указанием так называемого штрафного балла.

Штрафной бал представляет собой сумму баллов за все обнаруженные дефекты, каждый из которых имеет свой вес. Он зависит от критичности ошибки.

Руководством по проведению аудита определены четыре вида ошибок.

1. 100 баллов 

Ошибка очень серьезная и может привести к:

• непредвиденной остановке или поломке;
• отказу систем автомобиля;
• угрозе безопасности;
• невозможности запуска двигателя.

2. 25 баллов

Дефект серьезный, необходимо принять меры по его устранению до следующего планового технического осмотра.

3. 5 баллов

Дефект будет обнаружен, но его устранение можно отложить до следующего планового технического осмотра.

4. 1 балл

Дефект является незначительным, его могут заметить лишь немногие покупатели.

По всем случаям обнаружения дефектов на 100 и 25 баллов, а также по некоторым 5-бальным дефектам проводится анализ причин и планирование корректирующих действий. В группу аудиторов входят представители разных отделов: производства, качества, VPS, инженерно-технического отдела.

Результаты анализа предаются на производственную линию и руководству завода для принятия мер по улучшению. Существует общая для всех заводов база данных дефектов и ошибок. 

Каждое зафиксированное отклонение хранится в базе 10 лет. Система позволяет не допускать ошибок исходя из опыта других заводов.

VPS

Цель «Вольво Групп» – быть лидером в области коммерческого транспорта. Для ее достижения мы должны удовлетворять все потребности и желания наших клиентов:

1. Обязаны гарантировать стабильный и высокий уровень качества собираемых на нашем заводе грузовиков.
2. Должны вовремя поставить наши грузовики клиентам, ведь от этого зависит их бизнес.

Чтобы это сделать, была создана VPS.

Процесс производства – начиная с доставки материалов и комплектующих на завод и заканчивая выпуском готового грузовика – организован в соответствии с принципами VPS (Volvo Production System) – производственной системы Volvo.

Система построена на принципах бережливого производства и кайдзен (постоянного совершенствования). VPS предполагает, что любое действие должно добавлять ценность продукту.

Это требует:

• исключения всех лишних операций, процессов;
• устранения или минимизации потерь.

Развертывание VPS проходит поэтапно. На первом этапе определяются цели, которых мы хотим достигнуть.

Здесь основная сложность – вовлечение в процесс персонала, донесение до него важности выбранных целей и принципов работы.

Постоянно приходится ломать стереотипы и привычки. Это долгая и нелегкая задача, но если ее не решить – то успеха не будет.

Обычно мы начинаем с рабочих. Привлекаем их к решению задач. Чувствуя свою значимость, люди предлагают множество решений.

На предприятии внедрена программа поощрения идей. Победители и призеры в разных номинациях, например в номинациях «Качество» и «Безопасность», определяются раз в квартал и в конце года путем голосования. Герои поощряются.

На втором этапе – выбираем нужные инструменты для достижения цели.

Среди реализуемых на заводе в Калуге инструментов:

• стандартизированная работа;
• 5S;
• автономное техобслуживание;
• ямазуми-диаграммы;
• наблюдение;
• быстрое решение проблем (QRQC);
• мероприятия по совершенствованию;
• рационализаторские предложения (IGP);
• поиск рисков.

Стандартизированная работа

Применение STW, или принципов стандартизированной работы, позволяет обеспечить:

1. Стабильность рабочего процесса и прогнозируемость результата (один и тот же результат каждый раз). Реализация стала возможной благодаря разработке единого стандарта для всех операторов и обучения по единым принципам.
2. Прозрачность процесса, что позволяет быстро выявлять отклонения и корректировать процесс еще до возникновения дефекта.
3. Гибкость и эффективность компании – мы быстро адаптируемся под изменяющиеся условия.

Стандартизация на предприятии реализуется путем:

• Определения базовой последовательности операций – что делать?
• Выработки стандартных операционных процедур (визуализация операций) – как делать?
• Выявления критических моментов – на что обратить внимание?

5S

Методология позволяет поддерживать порядок на рабочих местах: 

• 1S. Сортировать (Sei-ri). Удаление ненужных, нежелательных или не относящихся к работе предметов с участка.
• 2S. Соблюдать порядок (Sei-ton). Все предметы на участке имеют обозначенные места для быстрого поиска и возврата.
• 3S. Содержать в чистоте (Sei-so). Команда обязательно занимается уборкой участка.
• 4S. Стандартизировать (Sei-ke-tsu). Подготовить стандарты для поддержания чистоты и порядка.
• 5S. Совершенствовать (Shi-tsu-ke). Для поддержания достигнутого уровня от всех необходимы обязательства и конкретные действия, направленные на непрерывное совершенствование. В этом случае работа согласно стандартам и процедурам входит в привычку. А значит – создается культура производства.

Выгоды от работы по 5S очевидны:

• Рост производительности за счет повышения эффективности использования площадей, людских ресурсов, времени поиска и перемещения.
• Повышение качества за счет уменьшения количества дефектов.
• Повышение безопасности за счет снижения числа происшествий или аварий, риска для членов коллектива.
• Повышенные активности специалистов.

Автономное техобслуживание

Речь о контроле за оборудованием и инструментом на рабочем месте самими сотрудниками.
Методология позволяет обнаружить, устранить и предотвратить поломки, которые приводят к незапланированным остановкам производства.

Важным аспектом является постоянная совместная работа между производственным отделом и отделом технического обслуживания.

Инструмент позволяет:

1. Развивать навыки и компетенции сотрудников на производстве.
2. Обеспечивать качественную и безопасную сборку грузовиков.
3. Минимизировать лишние материальные расходы, связанные с незапланированным ремонтом оборудования или инструментов.

Ямазуми-диаграмма

Это простой и гибкий инструмент балансировки, используемый для визуализации нагрузки на операторов.

Ямазуми позволяет решить задачи:

1. Командной работы: показывает фактическое распределение нагрузки между всеми членами команды. В результате оператор участвует в процессе балансировки.
2. Выявления потерь: отображает нагрузку операторов, а также помогает определить операции, не добавляющие ценности.
3. Улучшения: позволяет экспериментировать и находить оптимальный вариант выравнивания нагрузки.

Наблюдение

На регулярной основе сотрудники всех уровней выходят в производство и наблюдают за процессами. Таким образом выявляются:

• риски по безопасности и качеству;
• эргономические недочеты.

Помимо прочего, проводится аудит стандартизированной работы.

Быстрое реагирование на проблемы качества

Метод QRQC – это структурированный подход к решению проблем с привлечением кросс-функциональных команд. Инструмент позволяет:

• защитить клиента;
• быстро реагировать на проблему и искать ее причины, предотвращая повторение в будущем.

Алгоритм работы по QRQC следующий:

Шаг 1. Зафиксировать проблему.

Для этого подойдут фотографии в формате: правильно (ОК) – неправильно (NOK).

Шаг 2. Анализ по 5W2H:

• What: Что за проблема?
• Why: Почему произошла проблема и как она влияет на потребителя?
• Who: Кто обнаружил проблему?
• Where: Где обнаружена проблема?
• When: Когда она была обнаружена?
• How: Как проблема была обнаружена?
• How much: Сколько раз проблема возникла?

Шаг 3. Создать график возникновения проблемы, например, за последний год.

Шаг 4. Найти место возникновения и обнаружения проблемы.

Шаг 5. Принять предупреждающие действия.

Шаг 6. Выявить причину методом 5Why или с помощью « Рыбьей кости».

Шаг 7. Принять корректирующие действия: устранить корневые причины и выстроить контроль.

Шаг 8. Контролировать результативность запланированных корректирующих действий.

Кaizen Еvent

Этот инструмент позволяет реализовать улучшения, которые делают работу на заводе эффективной и безопасной.

Среди очевидных преимуществ применения подхода постоянного совершенствования:

• Наличие конкретных целей.
• Ограниченность достижения целей во времени.
• Усилия четко направлены на улучшение.
• Очевидная выгода.
• Четкая последовательность действий.
• Работа кросс-функциональных команд.

Рационализаторские предложения

На «Вольво Групп» этот метод реализован следующим образом. На досках координаторов по производству, где размещаются операционные показатели команды, закреплены три «кармана».

В первом кармане – бланки для подачи предложений. Во втором – заполненные бланки с идеями, а в третьем – бланки с уже реализованными предложениями.

Поиск рисков по безопасности

Этапами реализации инструмента являются:

1. Наблюдение за работой оператора на участке

2. Заполнение карточек, в которые вносятся описание опасности (риска) и операция/действие, в процессе которой/которого опасность возникает

В карточке указывается:

• Команда, в которой работает сотрудник.
• Зона, в которой работает команда.
• ФИО сотрудника, зарегистрировавшего опасность, и действие, в процессе которого возникла опасность.
• ФИО сотрудника, начавшего работу по снижению риска.

3. Обсуждение и разбивка карточек по категориям: проблемы, которые могут быть решены командой либо вышестоящим руководством

4. Определение действий и ответственных. На этом этапе заполняется карточка с планом действий по минимизации риска:

• Рабочий процесс, то есть предложение по пересмотру процесса в целях минимизации опасности.
• Инструменты и оборудование, необходимые для снижения риска.
• Поведение: методы, применяемые для снижения риска (например, дополнительный инструктаж или беседа с сотрудниками).

Этот далеко не полный перечень инструментов, используемых в «Вольво Групп», позволяет реализовать концерну миссию — способствовать экономическому процветанию, и видение – быть самым востребованным и успешным поставщиком транспортных решений в мире.

Справка

«Вольво Групп» — шведский автоконцерн. Производитель коммерческих и грузовых автомобилей, автобусов, двигателей и другого оборудования. До 1999 года концерн производил также легковые автомобили.

С 1999 года отделение легковых автомобилей продано концерну Ford. Он, в свою очередь, в 2010 году перепродал его китайскому автоконцерну Geely.

Продукция «Вольво Групп» представлена более чем в 190 странах мира, а производственные площадки размещены в 18 странах мира.

В соответствии с приказом Министерства промышленности и торговли РФ от 5 мая 2009 года № 380, продукция, произведенная на заводе в Калуге, признана отечественной и внесена в утвержденный перечень автотранспортных средств и коммунальной техники для закупки субъектами Российской Федерации с использованием субсидий.

подробнее