прочитано
#качество управления #оценка зрелости #эффективность бизнеса #ликбез

Любая компания проходит через разные этапы своего развития. Однако она может постоянно развиваться или остановиться на одном из них, а это чревато стагнацией. Разберемся, как определить, на каком уровне зрелости находится организация, и что нужно сделать руководителю, чтобы помочь ей двигаться дальше.

0 1

Какими бы ни были размеры и формы организации, алгоритм ее деятельности приблизительно одинаков:

  • Собственник обозначает свои финансовые ожидания.

  • Генеральный директор формулирует бизнес-ориентиры.

  • Топ-менеджмент программирует их достижение.

  • НR обеспечивает должные структуру и качество персонала.

  • Персонал достигает результат.

  • Собственник получает прибыль.

С момента создания в компании формируется ее экосистема, или бизнес-среда, которая строится из множества внутренних и внешних факторов. Эта система динамична, и именно от ее изменений зависит успех или крах компании.

Любая организация уникальна, но глобальные алгоритмы деятельности компаний очень похожи. Так что, можно выявить этапы развития, которые любая компания последовательно проходит в процессе роста. Эти этапы характеризуются комплексом элементов, включающих множество факторов, в том числе:

  • идеология, стратегия и ценности;

  • организационная архитектура;

  • конфигурация взаимодействия;

  • ключевые особенности, правила и традиции, характерные для определенного периода жизни компании.

Перечисленные факторы определяют  уровни зрелости управления , а переход на каждый последующий уровень позволяет организации повысить конкурентоспособность.

Уровни зрелости организации

Рассмотрим каждый уровень подробнее и разберемся, что нужно сделать, чтобы компания постоянно стремилась к совершенству. Этапы развития и рекомендации для каждого из них построены на базе авторской методологии «Цифровой код организационного развития».

Хаотический, или начальный уровень зрелости

Этот этап характерен для только что созданных компаний. Процессы впервые появляются как реакция на новую ситуацию или задачу, исполняются индивидуально в каждом конкретном случае, а качество выполнения напрямую зависит от конкретного исполнителя.

Поэтому в жизни любой молодой организации очень важен первый год существования. Именно в этот период растет устойчивость бизнес-процессов, формируется структура, появляются отношения как внутри, так и с внешним миром, а социальный климат может стать плодородной средой для командной работы. Но самое главное — это переход от стихийного управления к осознанному и профессиональному.

Хаотический уровень зрелости

Отсюда следуют рекомендации для руководителя, которые позволят перейти на следующий уровень зрелости:

Правило 1

Крайне важно научиться четко формулировать цели, чтобы все вовлеченные сотрудники знали, к чему стремиться. Не надо ждать, что кто-то сделает это за вас. Кто формулирует, тот и управляет.

Правило 2

Настаивайте на том, чтобы основой повседневной работы стал традиционный контур управления. Необходимо действовать самостоятельно, с опорой на планирование, контролировать результаты, мониторить происходящее. Главное — владеть актуальной информацией самому, иначе ей овладеет кто-то другой.

Правило 3

Учитесь делегировать задачи. Важно не стать «играющим тренером». Освобождайте время и мозг, создавайте свое пространство, защищенное от операционной суеты. Растите в себе потенциал менеджера, чья главная задача — принимать эффективные решения, а не подменять собой заболевшего бухгалтера.

Повторяемый уровень зрелости

На этом этапе процессы становятся организованными из-за их многократного повторения. Возникающие задачи и требуемый результат становятся в организации привычными и внушают инертное спокойствие. Результативность держится на компетентности и приверженности персонала, а также крепких межличностных взаимоотношениях.

Компания устойчива и напоминает груженую баржу — ход медленный, но ровный, маневры минимальны, движение — строго по течению

На такую систему вполне можно опереться и какое-то время безбедно эксплуатировать. Но если руководитель вязнет в сопротивлении к изменениям у персонала и теряет инициативу, корпоративная среда начинает диктовать такому менеджеру свои стагнационные правила. В результате все попытки изменить устоявшиеся правила расцениваются как ересь, а их инициаторов выживают из коллектива за «несовместимость с корпоративными устоями организации». Как правило, это прямая дорога к деградации компании и ее уходу с рынка.

Повторяемый уровень зрелости

Чтобы этого избежать, сотрудников, предлагающих инновации, должна поддерживать вся мощь административного ресурса и политическая воля первого лица. Только так возможны сдвиги в части организационного развития. Отсюда:

Правило 1

Как можно раньше переводите деловое взаимодействие сотрудников в организации на формализованные рельсы инструкций, регламентов и правил. Это снижает риск влияния человеческого фактора и упрощает поиск причины неудач.

Правило 2

Своевременный и точный анализ статистических данных позволит руководителю принимать решения, адекватные рыночным тенденциям, снизит риск использования непроверенных фактов и мнений мало компетентных доверенных лиц. Для это нужны инвестиции в автоматизацию процессов.

Правило 3

Создавайте упорядоченную и прозрачную корпоративную среду. Понятно выстроенные отношения между сотрудниками всегда эффективнее за счет их осознанности, а значит — управляемости.

Регламентный уровень зрелости

На этом этапе процессы в организации приобретают силу стандартов, а компания становится похожей на хорошо отлаженный конвейер. Базовая задача управления — поддерживать актуальность «правил игры», управлять лояльностью сотрудников и корректировать отклонения от заданного качества. Стандартный вход, стандартный процесс, стандартный выход. Устойчивость — почти 100%.

Регламентный уровень зрелости

Как правило, для таких бизнес-моделей свойственно горизонтальное развитие: сети типовых доп. офисов, торговых точек, любых других бизнес-конфигураций. Доходы разбросаны по большой территории, так как все действия известны, прописаны и регламентированы, персоналу достаточно только эксплуатационного навыка.

Однако, когда заканчиваются улучшения и трансформации, заканчивается и рост, а его занимают застой и стагнация. У людей это называется: старость не за горами. Хотя как бизнес-модель зрелая регламентная организация вполне состоятельна. Отсюда:

Правило 1

Если нет желания или возможности развиваться инновационным образом — лучше повышать доход на тираже и франшизе. Больше точек — выше дивиденды. А если стремиться к росту, то необходимо искать инновации, выращивать лидеров и делать из них команду трансформаторов.

Правило 2

Хороший исполнитель никогда не будет по-настоящему инициативным, а для развития нужны всегда проактивные первопроходцы. Нужна среда внутреннего предпринимательства, для которой характерен лозунг: инициатива ценна любая, во всем, ото всех. Это ломает устои исполнительской культуры, задачи придется ставить самому, а не ждать их сверху.

Правило 3

Инноваторы — люди непослушные, творческие и инакомыслящие. Это бросает вызов руководителю, поэтому развивайте в себе инакомыслие, лидируйте в среде бунтарей и любите свои смелые идеи.

Управляемый уровень зрелости

Для этого этапа характерно использование системы сбалансированных показателей для оценки полученных результатов и улучшения компании. Организации на этом уровне зрелости стремятся к инновациям, прорывам и доминированию на рынке.

Корпоративные программы стимулируют рост личностного потенциала сотрудников, а менеджмент всегда обладает актуальной и достоверной информацией о ситуации в компании и во внешней среде. Весь персонал понимает и принимает корпоративные правила, видя в них точку опоры и отсчета справедливости в условиях боя. В такой системе друг друга слушают, слышат, умеют доносить свои мысли, думают на одной волне, а идеи витают в воздухе.

Управляемый уровень зрелости

Такая система близка к самоорганизующейся, однако ей все еще мешают некоторые барьеры.  Например, персональные бонусы, частные преференции, преобладание личных интересов над интересами компании. Кроме того, очень многое зависит от личности руководителя, стоит ему ослабить влияние на компанию — и все очень быстро может вернуться на привычные рельсы третьего уровня зрелости.

Кстати, хорошо, если собственник один. Если владельцев группа, есть угроза целостности бизнесу. Именно на четвертом уровне зрелости велика вероятность разделения, рейдерского развала, раскола. Отсюда следуют несколько рекомендаций.

Правило 1

Ничего нельзя пускать на самотек, не стоит тратить силы на сопротивление. Кто формулирует задачу и контролирует результат — тот всегда будет у руля.

Правило 2

Повсеместно растить и формировать команды лидеров и экспертов вокруг себя. Необходимо научиться собирать их в группы, где у каждого — свое лицо, своя роль и свой маневр.

Правило 3

Придавайте идеологический подтекст своему влиянию. Необходимо вдохновлять команду, даже если это выглядит как голубые дали и сказочные перспективы.

Оптимизирующий уровень зрелости

Это высший этап, при котором в организации доминирует инновационная среда, постоянно развиваются и совершенствуются процессы, технологии и сервисы. У организации на этом уровне нет больше соревновательности, никто не наступает на пятки, она на голову обошла конкурентов. Сложность момента в том, что нет и ориентиров, куда двигаться дальше.

Оптимизирующий уровень зрелости

Такие компании состоят из людей, которые знают в своей сфере чуть больше, чем все остальные. Эти организации способны стать законодателями новых трендов в любой отрасли, они могут менять доктрины и становиться лидерами где пожелают, ведь мыслить и действовать инновационно для их персонала уже в крови.

Однако, потеряв стремление к постоянному развитию и поиску новых идей, существует опасность снова упасть на четвертый, а то и третий уровень зрелости компании. Поэтому следует помнить важный момент.

Правило

Необходимо делать компанию профессионально привлекательной и наполнять организацию специалистами, растущими и открытыми всему новому — как дети. Такими командами очень непросто управлять, ведь надо быть терпеливым и говорить на их языке, слышать их и слушать себя. Поможет чтение книг Яноша Корчака, Макаренко и других мыслителей с тем же ценностным базисом.


Подводя итоги, нужно отметить, что руководителю важно помнить принципы движения к совершенству для развития своей компании:

  1. Стратегические ориентиры должны соответствовать ресурсам и возможностям организации.

  2. Все процедуры и процессы в компании должны быть максимально ясны, действовать слаженно и прогрессивно. Они требуют постоянного уточнения, улучшения и развития, иначе неизбежно наступает организационные «3С»: стагнация, старение и смерть.

  3. Система должна регулярно оцениваться по критериям соответствия реальной степени организованности процессов и процедур или уровню зрелости. Тут организация как человек — следишь за состоянием здоровья, значит предупрежден и вооружен, а не следишь — недалеко и до болезни. Тогда прощай мечта о совершенстве и лидерстве, все бюджеты уйдут на преодоление системных противоречий.

  4. Менеджеры должны быть достаточно компетентны и опытны для поэтапного развития своей компании. Очень рискованно развивать brand-development, если внутри компании процветает культура непонимания и непринятия персоналом действующей политики руководства. Надо учиться вовлекать людей в перемены, а это особые умения, они появляются только с опытом.

  5. Этапов движения к совершенству для организации принципиально пять: 1) выжить на этапе хаоса и становления; 2) выпутаться из традиции «делать не хуже, чем вчера» и опираться исключительно на доверенных лиц; 3) максимально укрепить компанию корпоративными стандартами, создав тем самым фундамент порядка, качества и слаженности в работе; 4) встать у руля созданной организационной «машины» и стать эффективным предприятием в конкурентной среде; 5) выйти в общественное пространство и стать новатором и лидером в профессиональном сообществе.