Чувство времени

Есть вещи, которые невозможно увидеть в отчетности. Компания может показывать рост, выполнять планы, привлекать новых клиентов и при этом постепенно терять способность развиваться. Может быть и наоборот: цифры пока выглядят не слишком убедительно, но внутри организации уже возникло ощущение нового направления, появляется энергия, люди начинают иначе взаимодействовать и готовы к следующему шагу.

Между этими двумя состояниями есть то, что трудно занести в таблицу Excel. Умение почувствовать момент.

Время в бизнесе принято измерять сроками, дедлайнами, кварталами, скоростью принятия решений. Но у управленца есть еще одно измерение времени – способность понять, когда именно решение становится своевременным. И это качество все чаще оказывается не менее важным, чем профессиональные знания, финансовая дисциплина или стратегическое мышление.

Правильное решение может оказаться несвоевременным

Руководитель почти никогда не работает в условиях полной определенности. Даже если у него есть аналитика, прогнозы и опыт, остается пространство неопределенности: рынок меняется, люди реагируют не так, как предполагалось, внешние обстоятельства вмешиваются в планы.

В таких условиях недостаточно обладать управленческим инструментарием. Один и тот же шаг может дать совершенно разные результаты в зависимости от момента. Выход на новый рынок, изменение структуры компании, наем сильного специалиста, запуск продукта, передача полномочий – все это может быть разумным решением. Но вопрос заключается в том, готова ли к нему сама система. Слишком раннее действие способно разрушить то, что еще не успело сформироваться. Слишком позднее – привести к ситуации, когда возможности уже упущены.

Поэтому чувство времени – не мистическая способность угадывать будущее. Скорее это управленческое умение увидеть картину ситуации более целостно, объемно, в резонансе с текущей необходимостью момента, что называется «двигаться в ногу со временем». Да, с одной стороны, это уникальный талант, некое чутье, но, с другой стороны, это вполне тренируемая способность, определяющаяся совокупностью знаний, навыков, методик и опыта, более глубокого внимания к тому, что происходит прямо сейчас с рынком, организацией, командой и самим руководителем. Человек, который умеет замечать изменения, всматриваться в этот более глубокий слой информации, процессов, событий, получает возможность действовать не только реактивно, когда проблема уже стала очевидной, но и на более ранней стадии. Самое важное, что этому сегодня можно и даже необходимо учить руководителей.

Что происходит с руководителем, когда вокруг слишком много неопределенности

В привычной управленческой модели руководитель прежде всего должен контролировать ситуацию. Но чем сложнее система, тем меньше возможностей контролировать ее напрямую. Можно установить показатели, прописать регламенты, построить систему мотивации. Однако невозможно полностью регламентировать то, как люди воспринимают происходящее, как они взаимодействуют между собой и что происходит с ними в ситуации неопределенности. Поэтому одним из инструментов управления становится способность руководителя наблюдать не только за внешней ситуацией, но и за собой. Собственно, в этом и проявляются такие сознательные функции, как целостность и осознанность на самом деле. Целостность – это принятие глубоких связей внутренних состояний человека, его чувств и его деятельности, осознанность в данном случае – способность охватывать не только внешние процессы, но и настроение коллектива, внутренние чаяния людей, свое собственное настроение, более глубокий слой направленности своих намерений.

Эдуард Кондратьев приводит в качестве примера практику регулярных встреч с менеджерами среднего и высшего звена. Такие встречи начинались не непосредственно с обсуждения рабочих вопросов, а с того, чтобы участники смогли привести в порядок собственное состояние и настроиться на совместную работу.

На первый взгляд это может показаться второстепенной деталью. Но спустя несколько месяцев участники стали отмечать изменения в коммуникации: часть вопросов решалась в курилке еще до официальных совещаний, а взаимодействие между руководителями становилось менее конфликтным и более содержательным.

Здесь появляется важная для современного менеджмента мысль: состояние людей – не внешняя по отношению к бизнесу величина. Оно непосредственно влияет на то, как работает организация.

Уставший руководитель принимает решения иначе, чем человек, который сохраняет ясность и способность видеть ситуацию целиком. Команда, находящаяся в постоянном напряжении, иначе реагирует на изменения, чем команда, в которой есть пространство для обсуждения и поиска решений.

Получается, что управление начинается не только с постановки задачи. Иногда оно начинается с вопроса: в каком состоянии мы сейчас эту задачу решаем?

Умение не разрушать чужую идею

Еще одна важная составляющая такого подхода – характер взаимодействия внутри команды. В традиционной управленческой культуре сильный руководитель нередко воспринимается как человек, который быстро находит ошибки, исправляет чужие решения и демонстрирует собственную компетентность. Однако в сложной системе постоянное «исправление» может приводить к обратному эффекту: люди перестают предлагать новое.

Эдуард Кондратьев описывает другой принцип работы – не уничтожать идею собеседника, а добавлять к ней собственное видение. Разница между этими двумя моделями принципиальна. В первом случае обсуждение превращается в соревнование: кто окажется прав. Во втором – в совместное конструирование решения. Это особенно важно там, где невозможно заранее знать единственно правильный ответ. В такой системе руководителю приходится учиться выдерживать неопределенность и не торопиться закрывать ее первым попавшимся решением.

Синхронизация – это больше, чем общий календарь

Когда говорят о командной работе, синхронизацию обычно понимают буквально: все должны знать сроки, соблюдать график и двигаться по единому плану.

Но синхронизироваться можно и на другом уровне.

Психолог Ирина Савельева обращает внимание на то, что людям важно понимать не только что именно сейчас происходит, но и зачем нужен этот этап и к какому результату он должен привести.

Два человека могут одновременно выполнять одну задачу, но находиться в совершенно разных временных координатах. Один уже готов двигаться дальше, второй еще пытается понять смысл предыдущего этапа. Формально оба работают по графику, но как система они не синхронизированы. Отсюда возникает более глубокое понимание командного времени.

Синхронизация – это не требование делать все одновременно. Это способность понимать общий процесс и чувствовать, на каком этапе сейчас находится система. В управленческой практике это можно рассматривать как отдельную функцию. Не случайно Эдуард Кондратьев говорит о синхронизации как о своеобразной  «пятой функции управления» : важно согласовывать не только действия, но и понимание происходящего – мысли, отношение к задаче, мотивацию и ожидаемый результат.

Почему футбольная команда иногда понимает друг друга без слов

Очень показателен пример из спорта. Игрок может отдать передачу в точку, куда партнер еще не побежал. Для зрителя со стороны действие может показаться ошибочным. Но партнер оказывается там, где его ожидали, – потому что оба игрока одинаково прочитали ситуацию.

Так работает глубокая синхронизация.

В бизнесе подобное взаимодействие тоже возможно. Когда люди долго работают вместе и понимают не только функции друг друга, но и логику действий, им требуется меньше формальных инструкций. Это не означает отказ от правил и процедур. Напротив, хорошо выстроенная система создает основу, на которой может появиться доверие. Команда начинает видеть не отдельные поручения, а движение целого. И тогда руководителю не нужно каждую минуту объяснять, что именно делать. Люди способны самостоятельно считывать контекст.

Самые важные изменения происходят на поворотах

У любой организации есть моменты, когда прежние способы работы перестают приносить результат. Иногда это очевидный кризис: падают продажи, уходят ключевые сотрудники, меняется рынок. Но гораздо чаще переломный момент проходит незаметно. Компания продолжает работать, привычные показатели еще держатся, однако прежняя модель постепенно перестает соответствовать новой реальности.

В синергетическом подходе такие моменты можно рассматривать как точки бифуркации – периоды, когда система оказывается перед выбором дальнейшего пути. Именно здесь чувство времени приобретает особую ценность. Если организация не замечает изменения, она продолжает усиливать то, что когда-то работало. Если замечает – получает шанс перестроиться до того, как необходимость изменений станет критической. Проблема заключается в том, что поворотные точки редко выглядят как табличка с надписью «сейчас нужно менять стратегию». Их приходится распознавать по совокупности сигналов: изменению поведения клиентов, внутренней атмосферы, скорости принятия решений, отношению сотрудников к привычным процессам.

Почему у компании есть свой «возраст»

Организация развивается неравномерно. Ирина Савельева предлагает посмотреть на этот процесс через аналогию с взрослением человека или развитием отношений.

В начале существует вдохновение. Люди объединены идеей, готовы работать больше необходимого, многое прощают друг другу и воспринимают сложности как часть большого будущего. Но проходит время – и наступает момент, когда романтическое представление о проекте сталкивается с реальностью. Появляются ограничения, рутина, финансовые вопросы, необходимость выстраивать процессы. То, что раньше держалось на энтузиазме, приходится превращать в систему. У компании может появиться ощущение, что она «потеряла себя». Хотя на самом деле она просто перешла в другую фазу развития.

Особенно заметным такой перелом бывает примерно через несколько лет после создания бизнеса. Первоначальная энергия уже не может быть единственным источником движения, а новые механизмы еще не сформированы. В этот момент компании необходимы знания, опыт и иногда наставничество. Не для того, чтобы вернуть ее в прошлое состояние, а чтобы помочь перейти на следующий уровень.

Рутины тоже бывают разными

После периода бурного роста организация неизбежно сталкивается с рутиной. И именно здесь может возникнуть еще одна управленческая ловушка. Для одного человека стабильность – это возможность спокойно работать и совершенствовать процесс. Для другого – ощущение, что развитие закончилось. Поэтому одинаковые условия по-разному воздействуют на сотрудников. Человек, которому необходимы новые задачи, проектная работа, может потерять мотивацию в стабильной среде. Другой, наоборот, будет максимально эффективен именно там, где процессы понятны и предсказуемы.

Задача руководителя в таком случае заключается не в том, чтобы объявить рутину врагом и бесконечно создавать новые проекты. Важно понять, какой смысл скрывается внутри уже существующего процесса. Иногда изменение отношения к привычной работе позволяет увидеть в ней новые возможности. Ирина Савельева использует для этого так называемую практику «растождествления»: человек намеренно перестает полностью отождествлять себя с текущей ситуацией и получает возможность посмотреть на нее со стороны. Тогда проявляется эффект самонаблюдения, раскрывающий более глубокие слои любой внешней картинки события, ситуации, явления, состояния, процесса. В привычных выражениях для бизнеса – это возможность увидеть знакомый процесс свежим взглядом.

Ошибка не всегда означает провал

Еще одна проблема управленческой культуры – стремление любой ценой избегать ошибок. Но если организация действительно развивается, полностью исключить ошибки невозможно. Новая идея предполагает неопределенность. Эксперимент может не сработать. Решение, которое казалось перспективным, может привести к неожиданным последствиям. Поэтому зрелость системы определяется не отсутствием ошибок, а способностью работать с ними. Ошибка может стать сигналом о том, что организация получила новую информацию. Вопрос лишь в том, способна ли она эту информацию заметить и использовать.

Здесь снова возникает чувство времени. Важно вовремя понять, когда неудача остается локальной проблемой, а когда она уже показывает изменение всей системы. Если игнорировать подобные сигналы, небольшая проблема постепенно превращается в стратегическую.

Компания развивается вместе с людьми

Организация не существует отдельно от людей, которые в ней работают. Такой взгляд близок гуманистической традиции менеджмента, в которой развитие бизнеса невозможно без развития человека. Эта логика существенно меняет роль руководителя. Его задача заключается не только в том, чтобы распределять ресурсы и контролировать результат. Он формирует среду, в которой люди либо получают возможность становиться сильнее, либо постепенно теряют инициативу.

Отсюда и другая трактовка эффективности. Можно получить результат за счет давления, жесткого контроля и постоянного принуждения. Но вопрос заключается в том, насколько устойчивым окажется такой результат и сможет ли система развиваться дальше. Если сотрудники понимают смысл своей работы, чувствуют себя участниками общего процесса и способны влиять на него, организация получает дополнительный ресурс. Причем речь не только о мотивации в привычном смысле. Важно качество взаимодействия.

Хороший бизнес невозможно построить только на цифрах

Для делового мира это может звучать непривычно: какое отношение внутреннее состояние сотрудников имеет к эффективности компании? Но если рассматривать организацию как систему, связь становится очевидной. Конфликт между руководителями замедляет принятие решений. Недоверие заставляет людей страховаться и скрывать проблемы. Постоянное напряжение снижает способность экспериментировать. Отсутствие смысла превращает работу в набор формальных действий. Все эти процессы имеют вполне материальные последствия.

Поэтому качество среды – не абстрактная гуманистическая категория, а фактор, который способен отражаться на бизнес-результатах. При этом совершенно не нужно противопоставлять человеческое и экономическое – напротив, речь идет о том, что долгосрочная эффективность может возникать именно из их соединения.

Когда собственнику пора отойти от бизнеса?

Отдельная тема разговора – распространенная мечта некоторых предпринимателей построить компанию, которая будет работать без него. Сам по себе такой результат может быть признаком зрелости бизнеса. Но возникает другой вопрос: зачем собственнику вообще нужен бизнес, если он полностью перестает участвовать в том, что происходит? Эдуард Кондратьев критически относится к популярной идее, согласно которой руководитель должен однажды полностью автоматизировать компанию, уехать отдыхать и больше ни во что не вмешиваться.

Проблема не в самом отдыхе и не в делегировании. Проблема возникает тогда, когда управление превращается исключительно в извлечение дохода, а смысл деятельности исчезает. С другой стороны, Ирина Савельева напоминает, что желание получать доход без постоянного участия в операционной деятельности существует давно. Само по себе оно не является чем-то новым. Здесь важнее другое: бизнес всегда остается системой взаимосвязанных людей. И даже если собственник формально вышел из операционного управления, его решения продолжают определять среду, в которой работает организация.

От личного чувства времени – к коллективному

Возможно, главное изменение происходит тогда, когда способность чувствовать время перестает быть исключительно качеством руководителя.

На первом этапе именно руководитель должен замечать изменения, анализировать собственное состояние и понимать, что происходит с организацией. Но если компания развивается, этот навык постепенно распространяется на команду. Сотрудники начинают понимать, когда стоит ускориться, а когда необходимо остановиться и разобраться. Когда нужно действовать строго по протоколу, а когда – предложить новое решение. Когда конфликт требует вмешательства руководителя, а когда его можно решить внутри команды.

Так появляется организационное чувство времени. Оно не отменяет планирования, стратегий и KPI. Наоборот, делает их более живыми. План показывает, куда должна прийти компания. Чувство времени помогает понять, что происходит с ней по дороге.

Российский бизнес учится видеть человека

По наблюдению Ирины Савельевой, все больше предпринимателей начинают понимать простую вещь: устойчивую компанию трудно построить в команде с несчастными сотрудниками, которые воспринимают работу как вынужденное подчинение. А счастье – это не мимолетное, достигаемое простыми решениями типа совместного корпоратива явление. Счастье человек «кует» своими руками в необходимой последовательности действий, построении жизненных этапов. Это не означает, что бизнес должен отказаться от требований, дисциплины или ответственности. Речь идет о другом качестве отношений – когда человек остается человеком со своими чувствами, а не превращается исключительно в функцию. Для бизнеса это может оказаться не менее важным изменением, чем внедрение новой технологии. Потому что технология ускоряет процесс, но не отвечает на вопрос, куда и зачем нужно двигаться.

Успеть не больше, а вовремя

В современном бизнесе скорость давно стала самостоятельной ценностью. Компании соревнуются в том, кто быстрее выпустит продукт, найдет клиента, внедрит технологию, масштабируется.

Но скорость сама по себе не гарантирует успеха.

Иногда наиболее эффективным решением оказывается пауза. Иногда – резкое ускорение. Иногда – отказ от привычного сценария. А иногда правильным действием становится сохранение курса, несмотря на желание постоянно что-то менять. Чувство времени как раз и позволяет различать эти ситуации. Это способность видеть не только календарь, но и динамику системы. Не только цифры, но и людей. Не только текущий результат, но и направление движения. Возможно, поэтому зрелость бизнеса определяется не тем, как много решений он способен принимать. А тем, насколько часто эти решения оказываются своевременными, потому что в конечном счете управление – это не соревнование на скорость. Это искусство понять, когда пришло время действовать.