Хронические болезни российского менеджмента: обесцененное лидерство

Ранее мы уже обсудили ряд хронических болезней менеджмента. Среди них — неясная модель взаимоотношений руководства и сотрудников, а также оппортунизм, усугубляющийся общинным типом социума. В этой статье речь пойдет о недооценке лидирующей роли руководства, девальвации понятия «лидерство» и в целом о его непонимании российским обществом.

Девальвация лидерства

Если бы мы сделали ставку на лидерство, полюбили лидеров как класс, многие проблемы отпали бы. Но мы их не понимаем, не ценим, не бережем. Доказательство тому — огромное количество жертв среди великих мира сего. Мы легко разбрасываемся талантливыми людьми, унижаем, сажаем в тюрьмы, отправляем в ссылки, убиваем. И начинаем ценить только мертвыми.

В современном российском обществе эта проблема крайне актуальна. У нас нет лидеров-героев. Инженеры, менеджеры, бизнесмены, чиновники, рабочие — все у нас неудачники, воры, обманщики, с кривыми руками…

Даже в советские годы герои-лидеры были. Многие фамилии тех времен до сих пор на слуху: Борис Гнеденко , Андрей Колмогоров , Лев Ландау , Леонид Канторович , Петр Капица , Сергей Королев , Андрей Туполев , Андрей Сахаров и многие-многие другие. Тогда любой серьезный генеральный конструктор был героем. Его окружала народная слава. Он становился академиком.

Сегодня люди на мою просьбу назвать современных лидеров и героев в сфере бизнеса почти всегда теряются. Единицы слышали имя президента Российской академии наук .

Между тем, я лично знаю не один десяток замечательных предпринимателей. И не все, кто работал в 90-е годы прошлого века, были ворами и обманщиками. Многие превратили совершенно бестолковые советские предприятия в преуспевающие компании. В металлургии это касается, например, «Северстали», «Новолипецкого металлургического комбината». В машиностроении из пепла и грязи поднимается практически без инвестиций «Группа ГАЗ». Сегодня продукция предприятия экспортируется в 50 с лишним стран, и это в сложнейших условиях санкций.

В этих компаниях работают талантливые люди. Мы их уважаем? И вообще, знаем что-то о них, об особенностях их управленческой стратегии?

А создатели «Яндекса», «ВКонтакте», «Телеграмма», «ABBYY» . Их кто-то считает героями-лидерами?

Типология лидерства

В бизнес-контексте я выделяю пять типов лидеров, способных, на мой взгляд, построить в той или иной степени эффективные структуры:

1. Лидерство, основанное на принуждении.

Именно этот тип лидерства превалировал на протяжении практически всей истории человечества и теряет лидирующие позиции лишь сейчас. Причем в разных регионах мира с различной скоростью.

Рабовладельческий строй, феодальный, социализм, первые этапы капитализма — в данные периоды истории лидерство устанавливалось через насилие и принуждение. В этой парадигме главенствовала система отношений «начальник–подчиненный». Начальник требовал от подчиненного беспрекословного повиновения, когда-то под угрозой смерти, чуть позже — увольнения, но даровал при этом право безусловно подчинять себе поверенных уровня ниже. И эта вертикаль власти, основанная на некой системе обмена, работала.

Руководители, они же лидеры, назначаются в такой системе сверху вниз, а поднимаются вверх на основе оценок и признания вышестоящих руководителей. Институт очень устойчив, но при одном условии — если у него есть ресурсы для существования. Именно поэтому он распространен в плановых экономических моделях. Как только ресурсы нужно зарабатывать на основе рыночных отношений, создавая ценности для потребителей, институт становится беспомощным.

Еще один дефект систем такого рода — вырождение лидеров. Каждый последующий за первым лидером оказывается все более слабым. В конце концов вертикаль ломается. Это явление прекрасно описал Александр Бек в своей книге «Новое назначение». 

Другой огромный недостаток системы в том, что она дает возможность ничтожному человеку оказаться на вершине иерархической лестницы. Такой деспот в течение десятилетий может мучить коллектив, который возглавляет, но система его будет защищать.

2. Лидерство, основанное на взаимовыгодном обмене ценностями.

Лидер в обмен на послушание делится с подчиненными материальными ценностями (например, выплачивает справедливую зарплату). Это наиболее распространенная ненасильственная модель в бизнесе, связанная с заключением договоров — явных или нет. Примером являются договоры сделки и найма.

3. Организационно-управленческое лидерство, основанное на мастерстве управлять людьми и процессами, ставить цели и добиваться результата.

4. Культурологическое лидерство, устанавливающееся через ценности.

Часто таких лидеров называют евангелистами. Они, как правило, поддерживают духовные, социальные ценности, которые помогают людям жить, снимают боль, стресс, избавляют от страданий. Люди с удовольствием следуют за такими ценностями. Культурологические лидеры часто совершают великие дела, но они не всегда хорошие управленцы. Например, Нельсон Мандела был не самым эффективным президентом.

К лидерам этого типа также можно отнести Мартина Лютера Кинга , Махатма Ганди , Владимира Ленина .

5. Визионерско-миссионерское лидерство.

Визионеры обладают даром видения. Они могут строить мосты между настоящим и будущим.

К лидерам такого типа относятся Стив Джобс , Илон Маск , Ричард Брэнсон , Владимир Вернадский , Константин Циолковский , Сергей Королев .

В нашей стране развит только первый тип лидерства — авторитарный.

Если и существуют в России лидеры других типов, то мы слабо исследуем особенности и методологию их работы.

Отмечу, что в бизнесе необходимо развивать множественную типологию лидеров. Например, в горнодобывающем бизнесе нужен симбиоз авторитарного лидера и лидера, строящего отношения на обмене, тогда как в ИТ-сфере — культурологический лидер с визионерскими способностями.

Джек Уэлч, легендарный CEO General Electric, одновременно был визионером-миссионером и культурологическим лидером с отличными организаторскими способностями.

Вадим Сорокин, нынешний глава «Группы ГАЗ » — воплощение лидера четырех типов, кроме авторитарного. Но скажу так. Если бы приходу Сорокина не предшествовал управленец первого типа, жестко искоренивший пьянство, воровство, халатность, Сорокину вряд ли бы удалось добиться тех результатов, что мы видим сейчас.

Лидеры нового типа

Очень важно понимать, что лидерство — это один из важнейших институтов общества. Как лидеры выращиваются, как отбираются, воспитываются, тренируются, как контролируются, защищаются, назначаются, перемещаются по организациям (ротация), снимаются, переизбираются — это определяется соответствующими институтами.

О присущем плановым экономическим системам типе лидерства мы уже поговорили. Рыночные же институты лидерства предполагают оценку эффективности не только действующих лидеров, но и растущих. При этом учитывается способность руководителя действовать в новых организационных системах — матричных, проектно-процессных, самоорганизующихся, плоских, бирюзовых. В этих институтах, как правило, отсутствуют «лифты» и «колодцы», по которым поднимаются и спускаются лидеры. Это сложные ротационные траектории с перемещением по процессам, проектам, территориям, даже странам, если это международные компании.

Лидеры новых поколений, кроме аналитического ума, воли, харизмы, чувства справедливости, должны обладать новыми качествами:

• эмоциональным интеллектом с акцентом на эмпатию;

• поликультурностью;

• толерантностью;

• творческими способностями;

• артистизмом, что является признаком лидеров совсем новой волны;

• чувством юмора.

Трансформация лидерства проявляется в оценках на 360 градусов , в новых стилях поведения:

• дресс-код «джинсы-майки»;

• скромность в потреблении;

• простота и доступность для сотрудников;

• передвижение на велосипеде или метро;

• внимание к экологии и т.п.

В целом лидеры нового поколения сходят с пьедесталов, отказываются от мыслей о будущих памятниках самим себе, сокращают дистанцию власти почти до нуля, отказываются от от заветов Макиавелли и начинают жить среди людей, которые хотят видеть в них лидеров. Тех четырех типов, которые обозначены выше. С ними жить интереснее, веселее и полезнее.

Отсутствие социальных доктрин

Здесь, а также в статьях «Гуманизм в менеджменте»  и «Хронические болезни российского менеджмента: оппортунизм и община»  я поверхностно обозначил болевые точки российского менеджмента. Многие из них являются следствием отсутствия в обществе понятных моделей отношений. Мы даже не знаем, какие социальные группы существуют в нашей стране. У нас не поднята тема социальных договоров, отсутствуют настоящие профсоюзы, выступающие в роли переговорщиков и отражающие интересы хотя бы профессиональных групп. Наши социологи говорят о каких-то социальных контрактах, принимаемых по умолчанию, но эти контракты никто кроме них не видел. Сильно сомневаюсь, что они существуют.

Сегодня актуален вопрос повышения производительности труда. Считаю, что в рамках этой повестки следует поднять на новый уровень тему отношений работодателей и наемных работников, создать некую понятную и прозрачную модель этих отношений.

Поговорим об опыте Японии в части построения таких отношений. Так, договор пожизненного найма для бедной, лишенной инвестиций Японии оказался суперуспешным. Или, например, понятный и справедливый социальный договор взаиморасчетов между работодателями и работниками доказывал свою жизнеспособность десятилетиями.

Кстати, сегодня и в Японии с этим большие проблемы — производительность труда не растет много лет подряд. Пожизненный наём перестал быть позитивным фактором. Япония ищет новые решения.

Доминирующий российский социальный договор в основе своей безнадежен. Он предполагает отказ ведомых от ответственности за самих себя, за свою жизнь. Последнюю они вручают авторитарным лидерам в обмен на минимальный пакет благ для выживания. Развитие ответственности у новых поколений — большая задача, но не знаю, кто и как ее может решить.

Подробнее о российской модели взаимоотношений работника и работодателя читайте в статье Вадима Лапидуса «Гуманизм в менеджменте»

Россия как капиталистическая страна молода. Нам еще многое предстоит пройти, в том числе разобраться в социальных отношениях, типичных для новой формации, новой экономики, индустрии 4.0, в конце концов.

И на этом пути не стоит бояться, нужно выявлять проблемы и открыто обсуждать их.

Также нужно помнить, что динамика развития окружающего мира головокружительна. И любое промедление, вызванное оппортунистическим поведением, в том числе общинным, а также обесценивание лидерства чревато для нашей страны еще большим отставанием.

Автор текста Наталья Белостоцкая