Почему оппортунизм — главное зло российского менеджмента? Что такое община? Является ли коллектив суммой отдельных качеств людей или это совершенно новая сущность со своими ценностями, правилами и принципами? Размышлениями делится гуру в области менеджмента Вадим Лапидус.
2
7
21/08/2019
Продолжая тему гуманизма в менеджменте, поговорим об одной из главных проблем российской модели управления — оппортунизме.
Оппортунизм
Это одно их самых страшных социальных российских явлений.
Оппортунистами я называю людей, которые путем притворства, хитрости, незначительного обмана создают впечатление усердной работы по правилам.
Справка
Согласно определению американского экономиста Оливера Уильямсона, оппортунизм — «следование своим интересам, в том числе обманным путем, включая сюда такие явные формы обмана, как ложь, воровство, мошенничество, но едва ли ограничиваясь ими».
Оппортунизм проявляется в предоставлении участником экономических отношений неполной или искаженной информации (в том числе имеют место обман, введение в заблуждение, искажение и сокрытие истины или другие типы запутывания партнера). Это приводит к возникновению информационной асимметрии, что делает экономическое взаимодействие нечестным.
Формула оппортунизма очень четко отображается в анекдоте советского времени, «цитирующем» генерального секретаря ЦК КПСС Леонида Брежнева: «Вы делаете вид, что работаете, а мы делаем вид, что платим».
Приведу пример. Мы разочаровались в системах менеджмента качества. Не смогли отработать эту революционную идею. Даже простой контроль качества показывает у нас лучшие результаты. Почему? Потому что система предполагает наличие соглашения между людьми, в котором обозначены некие правила поведения. Но их не соблюдают.
По существу вся деятельность в рамках развития системы менеджмента качества превратилась в притворство. Одни притворяются, что следуют правилам, другие (аудиторы) – что правила соблюдаются.
Подчеркну, что оппортунизм дуален. Не бывает оппортунизма работников, если нет оппортунизма руководителей.
Общинный характер оппортунизма
В России оппортунизм усугубляется общинным характером социума.
Я называю общиной малую группу людей, объединившихся в целях коллективной самозащиты. Общины типичны для производственных предприятий. Ее участниками обычно являются рабочие, лидерами — опытные, уважаемые люди.
В советские годы была типична ситуация, когда из бригады в 9-10 человек 1-2 рабочих — пьяные. И это не возмущало трезвых коллег. Они знали, что завтра окажутся на месте тех, кто сегодня в алкогольном угаре. Таким образом, в целях защиты от «власти» и формировались общины и, естественно, не только по причине любви к алкоголю.
Сегодня это явление не столь распространено, но оно присутствует в нашей жизни. Вместе с оппортунизмом — это кровоточащая язва на теле российского бизнеса.
Приведу типичный для российской практики пример. На совещании обсуждается ход выполнения плана мероприятий. Собралось несколько десятков человек. Ведет совещание главный инженер. Каждый из исполнителей встает и коротко отчитывается: «Все идет по плану». Но неожиданно один из работников высказывает свои опасения: «У меня есть проблема. Мне не хватает ресурсов». Все во главе с главным инженером начинают злиться, так как совещание может затянуться. При всем этом каждый участник собрания понимает бесполезность такого поведения. В воздухе висит фраза: «Ты не знаешь правил игры? Встал, сказал, что все хорошо, и ушел». В итоге главный инженер резко обрывает «бунтаря» фразой: «С ресурсами каждый сделает, а ты сделай без ресурсов». «А как?» — спрашивает сотрудник. «А вот так», — слышит он в ответ. Диалог закончен. Все довольны. Не решением, а тем, что правила (оппортунистические) соблюдены. Выскочку поставили на место. Совещание закончилось вовремя. Проект же в итоге был сорван из-за того самого «нерадивого» сотрудника.
А он, кстати, после этого случая станет «умнее» — в следующий раз будет делать вид, что проблем нет. И когда они возникнут, предусмотрительно перебросит ответственность на кого-то другого.
Вот так община рождает оппортунизм.
К сожалению, в нашей стране компаний, поддерживающих оппортунизм, масса. И все их можно назвать одним именем – «ЭДИОт и Ко» . Это корпорации, в которых наказуемы:
- Эффективность
Как это бывает
- Сотрудник сэкономил бюджет, добившись при этом поставленных целей. О достижении он сообщает руководителю. Тот хватается за голову и говорит, что теперь бюджет на следующий год будет срезан. Сотрудник под нецензурную брань начальника отправляется восвояси с заданием быстро освоить сэкономленные средства.
- Вместо десяти продуктов «А», заложенных в бюджет, сотрудник купил пять более эффективных продуктов «В». Они лучше, чем «А», для данной работы и главное — дешевле. Но начальник недоволен: «Что ты наделал? Придет проверка, мы никогда не оправдаемся. Это же злоупотребление служебными полномочиями!».
- Добродетель
Как это бывает
Сотрудник видит проблему, которую не может решить своими силами. Приходит к начальнику и говорит о ней. Руководитель в ответ гневно произносит: «У тебя была проблема? Ты хочешь на меня ее перебросить? Твои проблемы — ты и решай. За несамостоятельность лишаю тебя премии!».
- Инициатива
Как это бывает
Про то, что инициатива наказуема, не говорил только ленивый. И наказанным в первую очередь оказывается исполнитель без достаточных ресурсов. Типичный диалог:
- Ты предложил – ты сделай, − констатирует начальник
- А ресурсы? – вопрошает инициативный сотрудник.
- Ты у нас умный – найдешь, − звучит ответ.
- Ответственность
Как это бывает
Когда-то меня и еще несколько коллег пригласили на Горьковский автозавод. Он тогда выпускал для ВПК грузовые автомобили. Военные жаловались на большой вес и габариты лебедки, входящей в комплектацию грузовика. Нам было предложено оптимизировать лебедку, мы разработали определенное решение.
После этого через военпреда мы встретились с главным конструктором грузового автомобиля. Конструктор был очень любезен, выслушал и спросил: «Так что вы мне предлагаете?».
Когда мы попытались повторить предложение, он перебил: «Что вы мне предлагаете? Сегодня у нас проблем с лебедкой нет — ни одного отказа. Но вы предлагаете пойти к генеральному директору и сказать, что мне нужно перепроектировать лебедку. Генеральный директор спросит: «Почему я не сделал лебедку правильно сразу?». Я ему, конечно, расскажу о постоянном совершенствовании и улучшениях. По голове директор меня не погладит, но добро на перепроектирование, предположим, даст. Что дальше? Нужно перепроектировать и провести испытания новой лебедки. Какова вероятность успеха?».
Я говорю: «80–90%».
На что главный конструктор снисходительно замечает: «Это у вас вероятность успеха 80–90%, а у меня вероятность неудачи — 10–20%. И что я буду делать в случае провала? Я опять пойду к генеральному директору и скажу ему, что отрицательный результат — тоже результат. В ответ меня лишат премии со словами: «Невыплата премии — тоже результат».
«Предположим, испытания оказались успешными. Дальше что? Нужно разработать новый стандарт. А это два года жизни.
То есть вы мне с вашей оптимизацией предлагаете только проблемы.
Коллеги, — заключил он, — рад буду пообщаться с вами в будущем. Люблю умных людей. Но прежде, чем лебедку улучшить, подумайте, как улучшить систему».
- Коммуникации
Как это бывает
Звонит мне сотрудник одного из передовых предприятий и говорит, что хочет получить консультацию по вопросам качества. Я в ответ замечаю, что на его заводе очень современный отдел качества. Там его научат не хуже меня. На что я слышу: «Сотрудники отдела качества — из дирекции качества.
А я — из технологической дирекции. Чтобы обратиться к «качественникам», я должен сделать запрос своему начальнику. Он, в свою очередь, обратится к директору нашей технологической дирекции. Тот — к директору дирекции по качеству. Если они договорятся, то директор по качеству даст указание начальнику отдела качества, а тот — ведущему специалисту, с которым мне надо поговорить. Все эти манипуляции займут несколько месяцев. Давайте я к вам приеду завтра, и вы мне все расскажете».
Поиск виновных и наказание безвинных
Тема отношений в социуме очень сложна, и раскрыть ее в полной мере в данной статье невозможно. Тут замешаны ментальность, традиции, рефлексы... Но основное зло — это все-таки оппортунизм и община, которые приводят к нездоровой системе отношений. Системе, где у одних главное — найти виновных, у других — спрятаться от ответственности.
Подробнее о российской ментальности читайте в статье Вадима Лапидуса «Управленческие войны: о менеджменте, ментальности, поколении Z и качестве»
Последнее, кстати, большое несчастье для страны. Я уже давно предлагаю перепоставить два ключевых для России вопроса: «что делать?» и «кто виноват?». В них, несомненно, кроется источник зла. Я об этом писал неоднократно, но повторюсь в силу важности темы. Когда мы растерянно и испугано говорим: «Что делать?», – а потом по привычке кричим: «Кто виноват?», – то решение «что делать?» очевидно — найти виноватого и наказать. А чаще всего виноватого найти мы не можем, поэтому назначаем его.
Моя трактовка звучит так: «кто делать?» и «что виноват?». Переведу на грамотный русский язык:
- Кто это сможет сделать? Ответ очевиден — ищите лидера.
- Что виновато? Очень редко бывает, что в проблеме виноват отдельный человек, разве что речь не идет о злом умысле. Любая проблема, дефект, отказ — это следствие очень многих причин. Иногда очень удаленных. Когда-то один рабочий на мой вопрос «Нужно ли премировать за снижение дефектов?» ответил очень мудро: «Не нужно. Дефект делают многие люди, я его только заканчиваю».
Завершая эту тему, я хочу сказать, что очень много дефектов систем менеджмента связано с дефектами общественных отношений. И лечение этих проблем непростое. Но скажу так: с приходом сильного лидера с позитивной установкой и видением, умеющего договариваться с людьми, особенно в условиях, когда акционеры понимают, чего хотят, ситуация быстро меняется к лучшему.
Об этом читайте в следующей статье «Хронические болезни менеджмента: обесцененное лидерство»
Автор текста Наталья Белостоцкая
Нравится: 7
Была ли статья полезна? Да Нет
распечатать статью
