Статистическое управление по-человечески: от «ноль дефектов» к «бриллиантам»

Сдача с первого предъявления

Одну из первых прорывных идей в статистическом управлении предложил профессор  Борис Дубовиков , который вместо  уровней несоответствия  ввел показатель «процент сдачи с первого предъявления». Тем самым Дубовиков выстроил отношения между менеджментом, его представителями в ОТК и работниками: показатель теперь не брак, а то, с какого раза сдается продукция в ОТК.

Человек, считающий, что допустимый предел дефектов или ошибок в его работе может составлять примерно 5%, едва ли признает, что такое же количество ошибок допустимо в частной жизни. С уверенностью можно сказать: не может случиться так, что в течение пяти дней из ста он будет приходить не на свое рабочее место или, если идет домой, входить не в ту дверь. Наверняка, он не сядет в 5% случаев не в свой автобус и не наденет одновременно черный и коричневый ботинки. Несомненно также, что он будет предъявлять более высокие требования и к покупаемому товару и не захочет, чтобы его ошибки при этом составляли 5%.

Борис Дубовиков 

Но эта мера была неполной, хотя показатель до сих пор является одним из основных в менеджменте качества и бережливом производстве. Подход несильно изменил отношения между менеджментом и работниками. Это удалось сделать несколько позже  Филиппу (Филу) Кросби . Именно он предложил концепцию «ноль дефектов»: каждый дефект нежелателен, но он не предмет для выяснения отношений и наказания работника, а повод для немедленного включения управленческих действий.

Справка

О статистическом мышлении и его трансформации в статистическое управление, основанном на оценке рисков и отказе от принуждения читайте в статьях:

• «Статистическое управление по-человечески: от статистического мышления к статистическому управлению»;

• «Статистическое управление по-человечески: отказ от принуждения».

подробнее

Концепция Кросби была развита в том числе его учениками и параллельно Эдвардом Демингом.

Фил Кросби ясно и четко заявил, что цель управления качеством – ноль дефектов и что любое промежуточное значение не устраивает. Оппоненты Кросби указывали, что с точки зрения теории вероятностей ноль невозможен. «Не возражаю, – говорил Фил, – но постоянное стремление к этой цели не противоречит теории вероятностей».

Теперь задача подразумевает включение управленческих действий после любого дефекта. Появление последнего – импульс для немедленного выявления причин. Люди перестали ждать месяцы, кварталы, годы, чтобы улучшить ситуацию.

Наступила эра активного использования контрольных карт и статистического управления процессами –  SPC  и циклов PDCA.

Концепциями Кросби, Дубовикова статистические показатели в виде тех или иных средних уровней несоответствий, дефектов, рекламаций были устранены как управленческие барьеры, но сами потери, да и сами несоответствия, остались. И хотя они стали объектами постоянного уменьшения, исчезновение их из управленческого и учетного контента было неправильным. Нужны были новые идеи.

Справка

Суть статистического управления процессами

Процессы нужно отладить таким образом, чтобы свести несоответствия к ничтожно малым величинам.

подробнее

Шесть сигм

Скажем прямо: рабочие, да и специалисты, явно не жаждали осваивать теорию вероятностей и основы математической статистики. И тогда им предложили  индексы возможностей  и индексы воспроизводимости, в основе которых – интервальные измерения вариабельности. В итоге статистические характеристики были выражены на знакомом языке допусков и интервалов. Соответственно, понимание и применение статистических подходов радикально улучшилось.

Прежде, чем перейти к работе по новым правилам, нужно перевести процесс в управляемое, стабильное состояние, устранить все причины излишней вариабельности. Потом настроить процесс таким образом, чтобы его результаты были либо как можно ближе к центру поля допуска, либо стояли от поля допуска на расчетную величину. Процесс принимался как допустимый, если его индекс возможности не превышал некоторую величину. Индекс на первоначальных этапах повсеместно должен был быть не меньше единицы. Сейчас многие компании работают с «двойкой» и даже выше – это и есть уровень «6σ».

Развитие данного подхода в конечном итоге привело к концепции «шесть сигм». Акцент с борьбы с дефектами (следствиями) был окончательно перенесен на причины, которыми являются вариации. Новая концепция позволяла практически все процессы на предприятии привести в устойчивое состояние с приемлемыми индексами возможности. 

Это в свою очередь привело к революции в сфере качества в массовом, серийном, а при умении – и в мелкосерийном производстве.

К бриллиантам и страховому подходу

В 90-х годах прошлого века компания «Инструм-РЭНД» во главе с нынешним президентом «Группы ГАЗ» Вадимом Сорокиным при непосредственном участии ГК «Приоритет» внедрила подход, который фактически основан на договоре о защите рисков исполнителей. Его смысл в следующем. 

Статистические оценки позволяют прогнозировать ущерб несоответствия для компании.  Он может составлять и 20, и даже 50% себестоимости продукции.

Для сокращения рисков несоответствия с работниками заключается договор. Его суть такова:

• Менеджмент понимает, что у работников есть риски. 

• Менеджмент берет ответственность за управление рисками на себя. 

• Работник работает по правилам и процедурам. 

• Он участвует вместе с менеджментом в сокращении рисков, прежде всего как поставщик информации. Он также может дать предложения по улучшениям и вместе с менеджментом их реализовать. 

Эта система сегодня известна как «Бриллиант». Она великолепно показала себя в «Инструм-РЭНДе». Сейчас Владимир Сорокин развивает ее в Группе «ГАЗ». 

К сожалению, немногим компаниям удалось повторить успех. 

Сегодня ГК «Приоритет» активно развивает систему «Бриллиант» применительно к статистическому управлению качеством на основе «страхового подхода». Очевидно, что брак, дефекты, несоответствия – это потери, за которые кто-то платит. Делать вид, что никто из работников и менеджмента за это не отвечает – лгать самим себе.

Мы часто слышим из уст директоров по качеству: «Я за качество продукции не отвечаю, я отвечаю за систему». К сожалению, реализация СМК в нашей стране привела к тому, что за качество никто не отвечает. Качество по факту вынесено на аутсорсинг (передано органам по сертификации).

При страховом подходе участники системы – работники, менеджеры, разработчики – признают, что потери созданы ими. Работодатель им объясняет, что он им всем не доплачивает за работу, так как часть денег забирает как «страховую премию» на покрытие потерь от несоответствий. Да и сам он часть своей прибыли тратит на это. Статистический подход позволяет рассчитать размер такой «премии».

Работодатель предлагает зафиксировать общие потери от низкого уровня качества продукции и считать одной из задач системы менеджмента качества снижение средних потерь путем вовлечения всех работников в деятельность по выявлению и устранению причин брака, дефектов, несоответствий во всех процессах. 

Снижение средних потерь через систему – это ответственность менеджмента, ответственность за снижение уровней несоответствий у директора по качеству. А снижение потерь на элементарных процессах – это ответственность каждого владельца процесса.

Снижение средних потерь, если оно статистически устойчиво, будет приводить к уменьшению «страховой премии», удерживаемой из зарплаты каждого и, соответственно, выплаты разницы им как «премии за улучшения», а в дальнейшем как добавки к постоянной части зарплаты.

Надеемся, читателя не запутает то, что используются две противоположные по знаку премии. Но так сложилась терминология в областях, которые раньше не взаимодействовали: страхование рисков и премиальная оплата труда.

Пример, приведенный в предыдущей части публикации, иллюстрирует идею, хотя, конечно, далеко не полно.

Рождение статистики и теории вероятностей как прикладной науки

Выдержки из книги Юваля Ноя Харири «Homo Sapiens

Ньютон доказал, что книга природы написана языком математики. Некоторые ее главы достаточно просты и сводятся к четким уравнениям. Но есть страницы и посложнее. Ученые, пытавшиеся свести к аккуратным уравнениям биологию, экономику и психологию, обнаружили в этих областях знания такой уровень сложности, который формулам не поддавался. Но от математических методов никто не отказался, в итоге за последние 200 лет развилось новое направление математики, способное справляться со сложными аспектами реальности: статистика.

В 1744 году два шотландских священника-пресвитерианца, Александр Вебстер и Роберт Уоллес, задумали основать страховой фонд, чтобы обеспечить пенсией вдов и сирот священнослужителей. Идея заключалась в том, чтобы все священники вносили небольшую часть своего дохода в фонд, деньги вкладывались в ценные бумаги и, если кто-то из вкладчиков умирал, его вдова получала от фонда дивиденды, на которые могла безбедно жить до конца своей жизни. Но, чтобы подсчитать, какую сумму должен заплатить каждый священник, чтобы фонд мог выполнять взятые на себя обязательства, Вебстеру и Уоллесу нужно было предвидеть, сколько священников будет умирать ежегодно, сколько останется вдов и сирот и на сколько лет вдовы переживут мужей.

Так вот, заметьте, чего эти двое священников делать не стали: они не молились Богу, прося подсказать ответ. И не искали ответа в Священном Писании и в трудах древних богословов. Не затевали философских диспутов. Они поступили как практичные шотландцы: обратились к профессору математики Эдинбургского университета Колину Маклорину. Втроем они собрали данные об умерших священниках, уточнили, в каком возрасте они скончались, и вычислили, сколько примерно священников будет уходить в лучший мир каждый год.

Этот труд опирался на очередной прорыв в области статистики и теории вероятностей. Одним из важнейших открытий стал закон больших чисел Якоба Бернулли. Бернулли установил принцип, согласно которому хотя единичное событие — смерть конкретного человека — прогнозировать трудно, зато с большой точностью можно предсказать исход многих схожих событий. Иными словами, Маклорин не мог предсказать, умрут ли Вебстер и Уоллес в ближайшем году, но сумел достаточно верно вычислить, скольких пресвитерианских священников недосчитается Шотландия. К счастью, эти трое располагали уже собранными данными и могли использовать их в подсчетах. Особенно пригодились страховые таблицы, опубликованные еще полувеком ранее Эдмондом Галлеем. Галлей проанализировал записи о 1238 рождениях и 1174 смертях из архива немецкого города Бреслау и составил таблицы, из которых следовало, что, например, вероятность смерти в текущем году двадцатилетнего человека составляет 1:100, а пятидесятилетнего — 1:39.

Опираясь на эти числа, Вебстер и Уоллес подсчитали, что в среднем в каждый год в Шотландии из имеющихся 930 священников в течение 12 месяцев умрут 27, причем 18 оставят вдов. Из тех, кого не будут оплакивать вдовы, у пяти останутся малолетние дети. Также у двоих из тех, кто умрет в браке, останутся дети младше 16 лет от предыдущего брака. Это достаточно подробный и точный прогноз. Затем они вычислили, сколько времени пройдет до смерти вдовы или ее повторного брака (в этом случае выплаты также прекращались). Таким образом, Вебстер и Уоллес смогли определить, сколько денег следует вносить участникам фонда для обеспечения своих близких. Платя в год 2 фунта 12 шиллингов и 2 пенса, священник гарантировал своей вдове 10 футов в год – солидная сумма по тем временам. Если же это казалось ему мало, он мог поднять планку вплоть до 6 фунтов 11 шиллингов и 3 пенсов в год - и тогда вдова стала бы счастливой обладательницей годового дохода в 25 фунтов.

Учредители прогнозировали, что к 1765 году Фонд попечения о вдовах и сиротах священников Шотландской церкви соберет капитал в 58 348 футов. И действительно, в тот год капитал составил 58,347 фунтов - всего на фунт меньше. Это получше пророчеств Аввакума, Иеремии и Иоанна Богослова! Ныне фонд Вебстера и Уоллеса, известный под кратким названием «Шотландские вдовы», являете» одной из крупнейших страховых и частных пенсионных компаний в мире. Располагая капиталом в 100 миллиардов фунтов стерлингов, фонд охотно страхует не только шотландских вдов, но и любого желающего купить полис.

Вычисления, подобные тем, которые провели эти два шотландских священника, легли в основу не только актуарного метода расчетов (без которого немыслим страховой бизнес), но также демографии (эту науку основал другой священник, англиканин Роберт Мальтус). Демография в свою очередь послужила краеугольным камнем, на котором возвел свою теорию эволюции Чарльз Дарвин (сам чуть было не ставший англиканским пастором). Хотя не существует формул, описывающих, какой организм разовьется при данных условиях, генетики с помощью вероятностных уравнений вычисляют возможность распространения конкретной мутации в популяции. Сходные вероятностные модели играют ключевую роль в экономике, социологии, психологии, политологии и в других социальных и естественных науках. Даже физики в итоге дополнили классические уравнения Ньютона облаками вероятности — квантовой механикой».

подробнее

Но вернемся к оппортунистической модели статистического управления, реализованной в 90-х годах прошлого века на «АВТОВАЗЕ».

Управленческий провал «АВТОВАЗА»

Началась история в 1996 году, когда на место руководителя управления по техническому контролю пришел Валерий Кокотов. Человек с пытливым умом, кандидат наук. Одним из первых его управленческих решений была инициатива провести ретроспективное исследование. Кокотов хотел узнать, как изменилась норма качества (уровень брака) за последние 5 лет. Так как управленческие решения должны быть направлены на снижение нормы, то Кокотов и большинство его сотрудников предполагали, что она стала жестче в 2-3 раза. Однако руководитель исследовательской группы считал иначе и оказался прав. В сравнении с 1991 годом норма стала мягче в 3 раза!

Для того чтобы разобраться в причинах, пришлось «вернуться» в 1991 год. Тогда на место руководителя управления по техническому контролю пришел энергичный специалист, выходец из силовых структур. Милицейское прошлое, по мнению руководства, было его серьезным плюсом. В те годы практически все предприятия страны жили в состоянии борьбы и войны.

На «АВТОВАЗЕ» в тот момент работала система «Рено». Суть ее в том, что по истечении квартала подсчитывалось количество дефектов, сделанных в цехе или на участке. Дефекты делились на три категории, каждая из которых имела свой штрафной балл:

• критические дефекты – 5 баллов;

• значительные – 2 балла;

• малозначительные – 1 балл.

Сумма сравнивалась с нормой. В 1991 году она приравнивалась к 100 баллам. Если число штрафных баллов было выше нормы, то подразделение лишалось премии. 

Возможно, в «Рено» система работала неплохо, но на «АВТОВАЗЕ» она стала мощным двигателем оппортунизма со стороны рабочих. Система спровоцировала «войну» между менеджментом и рабочими людьми. И последние блестяще переигрывали первых.

В ходе исследования было установлено, что ежегодно в первые три квартала норма выполнялась, а в четвертом – нет. Совпадение легко объяснялось манипуляциями с данными о дефектности. 

Во-первых, ОТК учитывал не все дефекты. И это даже не сговор, а доброжелательное отношение «соседей по дому». Как не пойти навстречу тому, с кем вместе ходишь на рыбалку, играешь в домино в одном дворе? 

По сути, в этой войне ОТК должен был быть на стороне менеджмента, но он лавировал.

Во-вторых, данные о зафиксированных дефектах переносились с одного квартала на другой. Допустим, если брак выявлялся в последние 10 дней квартала, то штрафные баллы уходили на начало следующего отчетного периода. И так происходило до четвертого квартала, когда «фокус» уже нельзя было повторить. 

В конце этого периода со стабильно плохими результатами к главе ОТК, человеку из силовых структур, отправляли делегацию из зрелых, голосистых женщин. Эти дамы говорили с высоким эмоциональным накалом, взывая к жалости руководителя: «Неужели ты наших деток без новогодних подарков оставишь? Лишишь нас праздника? И рука не дрогнет, когда ты будешь подписывать приказ о депримировании?». Руководитель управления ОТК, волевой мужчина, в прошлом милиционер, сдавался: «Ладно, не лишу премии, но в следующем квартале улучшайте показатели». Довольные женщины уходили. 

А в первом квартале приходили мужчины. Мастеровые. Солидные. И говорили: «Ты же понимаешь, оборудование стареет, ремонтируется плохо, замены парка нет. Давай нормы-то повышай, а то плохо будет». И добавляли: «А ты подумай, тебе лично какая норма лучше: высокая или низкая. Тебя же начальство не спрашивает, сколько штрафных баллов в квартале, тебя спрашивают – выполнено или нет. Мы и тебе жизнь упрощаем».

Вот так норма год за годом ползла вверх. Кто в этом виноват? Неработающая управленческая модель, имеющая статистический дефект.

подробнее

Что же можно было сделать в далеком 1991 году, применив страховой подход? 

Прежде всего, нужно было установить премию за качество как стартовую, в начале она могла быть маленькой или даже равна нулю. В дальнейшем при устойчивом снижении уровней дефектности, измеряемых в баллах, росли бы и премии. Причем скорость роста зависела бы напрямую от скорости снижения уровней дефектности. 

Интерпретировалась бы данная система как «спасение» денег, терявшихся ранее от брака и дефектов, и перераспределение их между работниками, менеджерами и собственниками (увеличение прибыли).

Увеличение выплачиваемой премии за качество было бы результатом уменьшения «страховки», которую раньше в необъявленном виде удерживали у работников.

Что очень важно, все эти отношения и обязательно доли распределения «спасенных денег» между работниками, менеджментом, владельцами должны быть предметом договора. Тогда все заинтересованы в том, чтобы «пирог» спасенных потерь был побольше в целом, а не в том, чтоб оторвать себе побольше кусочек от маленького пирога.

Беседовала Наталья Белостоцкая