Статистическое управление по-человечески: отказ от принуждения

Об оппортунистической модели статистического управления (если это можно назвать статистическим управлением) на АвтоВАЗе мы рассказали в статье «Статистическое управление по-человечески: от статистического мышления к статистическому управлению».  

Управленческий конфуз АвтоВАЗа

Началась история в 1996 году, когда на место руководителя управления по техническому контролю пришел Валерий Кокотов. Человек с пытливым умом, кандидат наук. Одним из первых его управленческих решений была инициатива провести ретроспективное исследование. Кокотов хотел узнать, как изменилась норма качества (уровень брака) за последние 5 лет. Так как управленческие решения должны быть направлены на снижение нормы, то Кокотов и большинство его сотрудников предполагали, что она стала жестче в 2-3 раза. Однако руководитель исследовательской группы считал иначе и оказался прав. В сравнении с 1991 годом норма стала мягче в 3 раза!

Для того чтобы разобраться в причинах, пришлось «вернуться» в 1991 год. Тогда место руководителя управления по техническому контролю (УТК) занимал умный начальник, выходец из силовых структур. Милицейское прошлое, по мнению руководства, было его серьезным плюсом. В те годы практически все предприятия страны жили в состоянии борьбы и войны за план, за качество, за количество.

На АвтоВАЗе в тот момент действовала система «Рено». Суть ее в том, что по истечении квартала подсчитывалось количество дефектов, сделанных в цехе или на участке. Дефекты делились на три категории, каждая из которых имела свой штрафной балл (далее методика приводится очень схематично, преследуя цель изложить идею, а не точно ее воспроизвести):

• критические дефекты — 5 баллов;

• значительные — 3 балла;

• малозначительные — 1 балл.

Сумма сравнивалась с нормой. Если число штрафных баллов было выше нормы, то подразделение лишалось премии.

Возможно, в «Рено» система работала неплохо, но на АвтоВАЗе она стала мощным двигателем оппортунизма со стороны рабочих. Система спровоцировала «войну» между менеджментом и рабочими. И последние блестяще переигрывали первых.

В ходе исследования было установлено, что ежегодно в первые три квартала норма выполнялась, а в четвертом — нет. Совпадение легко объяснялось манипуляциями с данными о дефектности.

Во-первых, управление технического контроля (УТК) учитывало не все дефекты. И это даже не сговор, а доброжелательное отношение соседей по дому. Как не пойти навстречу тому, с кем вместе ходишь на рыбалку, играешь в домино в одном дворе?

По сути в этой войне УТК должно было быть на стороне менеджмента, но оно лавировало.

Во-вторых, данные о зафиксированных дефектах переносились с одного квартала на другой. Допустим, если брак выявлялся в последние 10 дней квартала, то штрафные баллы уходили на начало следующего отчетного периода. И так происходило до четвертого квартала, когда «фокус» уже нельзя было повторить.

В конце этого периода со стабильно плохими результатами к главе УТК, человеку, напомним, из силовых структур, отправляли делегацию из зрелых, голосистых женщин. Эти дамы говорили с высоким эмоциональным накалом, взывая к сердцу руководителя: «Неужели ты наших деток без новогодних подарков оставишь? Лишишь нас праздника? И рука не дрогнет, когда ты будешь подписывать приказ о депремировании?». Руководитель управления УТК, волевой мужчина, сдавался: «Ладно, не лишу премии, но в следующем квартале улучшайте показатели». Довольные женщины уходили.

А в первом квартале приходили мужчины. Мастеровые. Солидные. И говорили: «Ты же понимаешь, оборудование стареет, ремонтируется плохо, замены парка нет. Давай нормы-то повышай, а то плохо будет всем». И добавляли: «А ты подумай, тебе лично какая норма лучше: высокая или низкая. Тебя же начальство не спрашивает, сколько штрафных баллов в квартале, тебя спрашивают — выполнено или нет. Мы и тебе жизнь упрощаем».

Вот так норма год за годом ползла вверх. Кто в этом виноват? Неработающая управленческая модель, имеющая статистический  врожденный дефект.

подробнее

В чем же была ошибочность реализованной на предприятии модели?

Все понимают, что рабочие не в состоянии нести соответствующую материальную ответственность за брак, остались бы без зарплаты. Речь может идти о символических вычетах, но и в этом случае работник вправе спросить: «Если я работаю строго по инструкции, каков шанс, что дефекты будут?». Закономерный вопрос, потому что дефекты — будут, а значит, рабочие должны иметь некий люфт.

И вот здесь возникло статистическое мышление, отражающее риски появления дефектов, брака, следствием которого стало появление понятий: «оптимальный уровень дефектности (или «оптимальный уровень брака»), «приемочный уровень брака», «браковочные уровни дефектности» и т.п. Эти статистические величины вычисляют на основе множества производственных данных. Именно они потом пересчитываются в нормы качества партий продукции, процессов. И такая норма статистически и экономически считалась обоснованной. Ошибочно. Разберемся, почему.

Силовой подход не работает

Как известно, любая система управления имеет институциональную составляющую, то есть правила, порядки, административный контур и аппарат поддержки этой системы. Система качества, основанная на контроле качества, опиралась на институт, который называется 3С: приказ (Command), контроль (Control) и  департаментализация (Compartmentalization) .

В системе 3С к исполнению приказов принуждали путем наказаний. Эта модель первоначально применялась и для управления качеством — через принуждение работников к выполнению требований к качеству.

Однако по своей природе процессы вариабельны, то есть изменяются случайным образом, и рабочие не могут повлиять на эту вариабельность.

Вариабельность процессов означает, что брак появляется с некоторой вероятностью вне зависимости от стараний работника.

Уолтер Шухарт

Таким образом, если сотрудники работают по правилам и инструкциям, они не могут отвечать за брак, за ту долю, которая обусловлена случайными причинами самого процесса.

Первоначально оценки уровней брака, дефектов, несоответствий были призваны определить порог, начиная с которого от работника нельзя требовать выполнения норм по качеству продукции. Так, если средний процент дефектности — 5%, то от рабочего нельзя требовать показателя ниже. То есть 5% объявлялись нормой. В ней и была та «собака», которая «покусала» статистический подход.

Нормы уровней дефектности, несоответствий «научно» обосновывались, объявлялись оптимальными. Например, на этапе покраски деталей машин считалось, что 3% брака — это оптимально. Меньше — слишком дорого по технологии. Больше — слишком опасно для потребителя.

Движение к статистическому управлению замедлилось. Менеджеры длительное время блуждали в сумраке из-за разрыва управленческой парадигмы и реальности.

Введение норм на статистические средние показатели, как в примере с АвтоВАЗом, и принуждение коллективов к их исполнению — бессмысленно, так как не может создать сложную и тонкую систему согласованных действий большого числа людей. Последние по принуждению не могут объединиться в организованную систему, но могут быстро и весьма умно объединиться в систему противодействия давлению норм со стороны администрации. Никакие полковники и даже генералы здесь не помогут.

Пример АвтоВАЗа также явно доказывает, что в борьбе с применением норм на уровни дефектности (брака) с помощью принуждения к их снижению выигрывают работники. Не потому, что они более сильные, а потому, что у них в руках процессы. А у менеджеров — только цифры, информация. И рабочие не понимают, откуда эта «математика» появилась. Это делает менеджмент еще более уязвимым.

Отказ от принуждения

В основе современной управленческой парадигмы лежит концепция 3Р — люди (People), процессы (Process), цели (Purpose) — и ее системная реализация. Важно подчеркнуть отличие целей от норм. К целям стремятся, цели достигают благодаря внутренним мотивам, а к выполнению норм принуждают внешние силы. Административное регулирование должно защищать системы и договоры людей, вовлеченных в данные системы.

В этом случае объектом принуждения становится не то, что нужно делать, а то, что нельзя делать. В современных системах менеджмента качества и бережливого производства нельзя:

• нарушать правила и процедуры системы;

• скрывать, искажать информацию, давать ложные сведения;

• бездействовать при явных проблемах.

Это преступления против системы, и с ними нужно бороться ради ее сохранения.

Таким образом, переход к статистическому мышлению, основанному на понимании и оценке рисков, сопровождается отказом от принуждения исполнять требования к качеству продукции и процессов. Внешние административные силы, опирающиеся на «внутренние войска» УТК, ОТК, отделы аудита, кадров, преобразуются в информационные ресурсы. Их задача — определить статус продукции, процесса, системы. Например, отдел кадров должен отказаться от статуса репрессивного органа и заняться развитием, обучением, воспитанием персонала.

Однажды японскому профессору Хирое Цубаки, читающему лекцию в России, отечественные заводчане задали вопрос: «А как вы наказываете виновников за брак?». Он долго не мог понять вопрос, а поняв, сам спросил: «А зачем его наказывать, он и так страдает». Волна тихого смеха прокатилась по залу, показав всю разницу управленческих парадигм Японии и России.

Парадигма 3Р — о целях. Некоторые люди не различают норму и цель, говоря: «Достижение нормы — это и есть цель». Чья цель? Менеджмента — возможно, но для работников это ограничение, проблема, повод для борьбы.

Чтобы работники разделяли цели с руководством, нужны более тонкие настройки. Часто их называют мотивацией, что опять же не точно. Потому что мотивы — это то, что возникает у людей внутри, а мотивация — то, что предлагает руководство как стимул. Если мотив силен, то он станет двигать рабочих вместе с менеджментом к коллективным целям.

Начнем развивать эту тему с примера, описывающего ситуацию, произошедшую в Группе «ГАЗ».

О мотивах к достижению целей по качеству

В свое время уровень дефектности в цехе автоматов компании «ГАЗ» был чрезвычайно большой — до 50% (и даже выше). Но что еще печальнее — для каждого станка и процесса он был свой. Для решения проблемы была создана очень простая статистическая модель управления:

1. Вначале были определены уровни несоответствия для каждого станка и вес каждого дефекта.

2. Далее — введена система мотивации, основанная на снижении уровня дефектности. Если на участке, в цехе, на отдельном станке за месяц дефектность снижалась до 20% (потом было до 10%, 5% и т.д.), то все работники, участвующие в процессе, получали небольшие премии.

И хотя материальная мотивация была весьма скромной, люди за премию боролись. Ответ на вопрос «почему?» был получен от одного из рабочих, который спросил меня: «Говорят,  эксперимент-то  сворачивают? Не сворачивайте. Важное дело. И не в деньгах вопрос. Поймите, вот Колька Басурмов — он пьющий, не мастеровой человек. А я непьющий и мастеровой. И мы всегда с ним были на одной «доске». А сегодня, пусть хоть  две бутылки водки , но нас различают».

Если статистические методы превращаются в живое и понятное — в измеряемые результаты, то говорить о математике не нужно. Для кого-то этот результат — премия в размере цены двух бутылок водки — является статистически значимым. У него есть ясная модель: снижение дефектности равно размеру премии.

Тот же рабочий привел станок в идеальное состояние. Почему? Потому что появилась мера качества, а значит — возможность отличиться. И не просто так, а на основе неопровержимых доказательств — статистически рассчитанного уровня брака.

А вот еще почти шутка.

Для «Заволжского моторного завода» команда  ГК «Приоритет»  много лет готовила людей на позицию «начальник бюро статистических методов». Со временем была замечена любопытная закономерность. Все специалисты работали на этой должности около года. Мужчины уходили на повышение, женщины — в декрет. Это было предметом повсеместных шуток о таинственной силе статметодов, пока не было найдено логичное объяснение.

Это помогает и в карьере, и в личной жизни. Каждый муж втайне мечтает о жене, обученной статистическим методам. И каждый мужчина становится первым кандидатом на руководящую должность, если он принимает решения на основе взвешенных по сути статистических решений.

Небольшое заключение

Статистическая управляющая парадигма на промышленных предприятиях по сути является трехслойной.

1. Верхний слой — это потери, которые происходят из-за вариабельностей, случайной природы множества процессов, протекающих внутри и снаружи предприятия. Это головная боль бизнеса.

2. Средний слой — это несоответствия, дефекты, отказы, порождающие потери. Это головная боль управленцев, менеджеров.

3. Нижний слой — это причины несоответствий, дефектов, отказов и т.п. Это скрытый от глаз хозяев бизнеса и менеджеров слой. Ближе всего к нему рабочие, операторы, наладчики и прочие работники, непосредственно, как говорят сейчас, создающие и ценности, и муду. Без них раскопать причины проблем почти невозможно.

Болит ли у рабочих и служащих голова от напряженных мыслей о причинах? Только тогда, когда они мотивированы и вовлечены в управление качеством, но не через принуждение, а через общность целей, которые для них должны создать те, кто обитает в более высоких слоях.

Только тогда, когда «боль» становится общей, работает вся трехслойная структура. Это, а не только  карты Шухарта , и есть статистическое управление качеством в масштабах компании.

Появление термина «владелец процесса» — это не пошлое заискивание перед теми, кто раньше назывался гегемоном. Это поздно пришедшее понимание, что именно эти люди являются хозяевами положения в части овладения тонкостями управления качеством при целях,  выраженных долями процентов .

Самое трудное для понимания сути статистического управления — осознание его трехслойной природы и взаимодействие хозяев этих слоев:

• топ-менеджмента — это про деньги;

• средних и линейных менеджеров — это про несоответствия дефекты, аудиты, организацию корректирующих действий; про проблемы;

• владельцев процессов, внутренних поставщиков и потребителей, задачи которых зашиты в «3 НЕ»: не делай, не передавай, не принимай — и помогай находить причины проблем.

Головы болят от низкого качества у всех. И таблетки уже изобретены, но они как-то плохо усваиваются нашими организациями.

О дальнейшем развитии статистического управления, в том числе пути от концепции «сдача с первого предъявления» к «шести сигмам» и «бриллиантам» читайте в статье «Статистическое управление по-человечески: к дню сегодняшнему».

Беседовала Наталья Белостоцкая