Agile не на словах, а в головах

Переход на Agile: внедрять нельзя откладывать

Agile не просто модное веяние времени. Необходимость перестраиваться диктуется тенденцией мировой экономики к цифровизации и глобализации.

Даже использование отдельных практик Agile, таких как работа итерациями и управление количеством одновременно выполняемых задач , дает результат.

Внедряя Agile в организациях, мы специализируемся на подходе Scaled Agile Framework® (SAFe®). Компании, перешедшие на SAFe, декларируют в среднем рост мотивации сотрудников на 10–50%, повышение производительности на 20–50%, снижение количества дефектов на 25–75% и, самое важное, ускорение доставки продукта до рынка на 30–75%

Алексей Ионов
управляющий партнер компании «Ионов и Партнеры»

В первую очередь Agile применим в ИТ-разработке. Однако там, где речь идет о творчестве, экспериментах и быстрой корректировке планов, метод также можно использовать. Например, в банковской и медицинской сферах, маркетинге, менеджменте, рекрутинге. Некоторое принципы могут применяться даже в строительстве и инжиниринге.

Все формальные критерии для внедрения Agile можно вывести из Agile Manifesto . Несмотря на то, что в документе речь идет о создании программного продукта, принципы легко адаптируется и к бизнес-процессам.

Вместе с тем, чтобы Agile действительно работал и его внедрение имело смысл, изменения необходимы на всех уровнях. Они должны направляться принципиально другими представлениями о природе мотивации людей. Речь идет о смене парадигмы мышления и участии всего коллектива организации в этом процессе первостепенно.

Трансформация команды 

Для иллюстрации сложностей трансформации мышления команды при переходе на Agile, можно привести гастрономическую метафору. В качестве примера возьмем гамбургер: «мягкие булки» сверху и снизу – это топ-менеджмент и рядовые специалисты соответственно. А в центре – «мясо»: более «жесткая прослойка» менеджеров среднего звена. С каждым «слоем» – свои проблемы. 

Менеджеры высшего звена, возможно, не хотели бы менять существующую структуру. Но они понимают, что только смена подхода к управлению компанией сможет обеспечить ее будущее. Топ-менеджмент обычно обладает гибким мышлением, видит картину бизнес-процессов целиком, поэтому осознает риски и перспективы внедрения новых методов и готов к перестройке. В таком случае начинается «реформа сверху». По этой схеме происходит Agile-трансформация Сбербанка.

Однако если «руководящая верхушка» не готова меняться в принципе, то полноценное внедрение Agile в компании оказывается под угрозой. В таком случае переход может быть реализован частично: на уровне отдельных бизнес-процессов или внутреннего взаимодействия одной или нескольких команд. 

Что касается рядовых специалистов, то они в большинстве случаев заинтересованы в изменениях и обучении, связанном с их развитием. Поэтому «нижнюю булку» можно считать достаточно «мягкой», т.к. ее представители мотивированы дорасти до менеджеров среднего и высшего звена. Однако стоит учитывать, что наличие карьерных амбиций может одновременно создавать сложности. Это связано с тем, что Agile не предполагает четкой карьерной лестницы, предлагая множество ролей, из которых можно выбирать. 

Справка

В Agile-организации могут присутствовать следующие роли:

• Product Manager, или менеджер продукта;
• Product Owner, или владелец продукта;
• Scrum Master , или сервис-лидер команд;

• Agile coach/Change agent, или лидер-коуч изменений;

• Competency/community leader, или лидер компетенции/сообщества;
• Development Team member, или член команды разработки;
• Business Owner/Business Partner/Stakeholder, или представитель бизнеса зарабатывающего подразделения;
• и т.д...

подробнее

Сложнее всего с «центром булки». Менеджеры среднего звена работают одновременно под давлением сверху – находятся в подчинении у руководства, и снизу – им дышат в затылок специалисты. Любое изменение системы управления сильнее всего затрагивает представителей этого «слоя». Соответственно, они являются основными противниками перемен. Притом их нельзя просто взять и уволить, так как специалисты среднего звена обеспечивают стабильность бизнеса. 

Поэтому важно, чтобы «центр» пересмотрел взгляды на систему управления.

Менеджеры должны стать лидерами, а не начальниками

Теперь они будут не командовать сотрудниками, а станут помогать им выполнять задачи. Это ментально другая работа.

Чтобы сделать переход на новые рельсы максимально безболезненным, необходима программа переподготовки специалистов. В качестве примера организации, подошедшей серьезно к решению вопроса, можно привести южноафриканский Standard Bank. В рамках запущенного руководством проекта по переобучению Agile-сертификаты разного уровня получили более 5 тысяч человек.

«Грабли» Agile-трансформации

В ходе внедрения Agile не стоит забывать о том, что люди редко возражают открыто против неизбежных изменений. Однако это не означает, что нововведения приняты. Иными словами, специалисты могут саботировать процесс перехода на гибкое управление. Обычно это происходит потому, что теоретические положения не соответствуют фактической реализации.

Так, формально решение принимается коллективно, а на самом деле – на специалистов оказывает давление собственник продукта или скрам-мастер. Он не спрашивает о возможностях выполнения задачи, а утверждает необходимость. Получается, что команда не берет на себя обязательства, но руководитель, как бы он ни назывался, продавливает то, что ему нужно.

Такой способ организации работы в корне противоречит Agile, так как по сути это возвращение к обычной командной системе.

Одна из основных ценностей гибкого управления утверждает первичность людей и их взаимодействия. Ее нарушение приводит к тому, что Agile-подход реализуется только в компьютерах и на словах, а не в головах

При «псевдо-Agile» подходе рано или поздно скрам-мастер начинает доводить до сведения Agile-коуча, коллег, руководства, что с командой проблемы: она не справляется с заданиями, которые «сама» запланировала.

А коллектив в свою очередь считает, что от него требуется что-то невозможное, в том числе и в части планирования. Если раньше были конкретные сроки выхода нового продукта, то теперь их заменили на непонятные « спринты » и « сторипоинты ». 

Выходом из такой ситуации может стать только смена парадигмы мышления на всех уровнях. Каждый в компании должен понимать, что цель – переход на эффективные методы управления, а не «заворачивание» административно-командной системы в оболочку Agile.

Этапы Agile-трансформации 

Переход к практике гибкой разработки не одномоментный процесс, поскольку необходимо подготовить специалистов. Как правило, на первом этапе формируются и обучаются 3–7 команд по 6–9 человек каждая. По опыту многих компаний, это оптимальное количество для старта, хотя известны истории одновременного обучения и запуска команд общей численностью около 200 человек. В любом случае, для этого требуется около одного-двух месяцев.

Затем, через два три-месяца после начала внедрения нового подхода к управлению, появляются первые проблемы. Их решение, т.е. этап стабилизации, занимает еще от трех до шести месяцев.

Таким образом за шесть–десять месяцев могут быть запущены первые Agile-команды, синхронизируемые между собой в масштабе компании.

Для первого запуска мы выбираем функционально обособленные бизнесы, подразделения или продукты. Благодаря этому возникает меньше проблем с тем, что одна часть компании работает по-новому, а другая — по-старому. Потом берем следующую организационную единицу, затем еще одну... И так постепенно трансформируем всю компанию.

Алексей Ионов

Затраты vs результаты

Внедрение Agile – недешевая процедура. Стоимость запуска упомянутых 3–7 команд обходится в несколько миллионов рублей и более. Поскольку речь идет о глубоком и серьезном процессе перестройки всей организации, рассчитывать на бюджетный подход «прочитай книжку-послушай коучей» не приходится.

Однако есть важный момент, о котором мало кто знает. Переход на Agile позволяет «отбивать» вложенные деньги прямо в процессе внедрения метода. Проще говоря, сначала нужно вложить средства, чтобы запустить трансформацию первой сотни сотрудников. А спустя три месяца параллельно с переходом на Agile будут получены первые финансовые результаты.
 
В первую очередь деньги возвращаются за счет роста скорости доставки до потребителя продукта или его нового функционала. В принципе, ради этого большинство компаний и запускает Agile, ведь самая большая проблема классического управления — низкая скорость создания ценности.

В конечном итоге внедрение Agile позволяет решать ключевые задачи бизнеса – увеличение прибыли и рост доли компании на рынке.