Бизнес как единый оркестр

Этапы развития процессного подхода в ARLIFT

Впервые идея создания процессного офиса возникла, когда компания еще была небольшой и оборот не достигал полумиллиарда. Мы не знали, с чего начать, поэтому топ-менеджмент, директора структурных подразделений и руководители отделов прошли обучение процессному подходу у внешнего бизнес-консультанта. После этого команда воодушевилась и начала работу по описанию бизнес-процессов, даже не имея бизнес-аналитика в штате. Мы создали реестр процессов, закрепили за каждым процессом владельца, наладили взаимодействие в команде. Изначально описывали процессы в  Visio .  

С ростом бизнеса мы поняли, что нужно структурировать нашу систему управления и только схем процессов для этого недостаточно. Нам была необходима среда, в которой мы сможем выстроить  всю архитектуру  и гибко управлять ей. Для этого внедрили продукт Business Studio, с помощью него провели стратегическую сессию, разработали стратегическую карту, определили показатели целей. Дальнейшее описание процессов с привязкой к стратегии стало структурным и системным. Мы получили рабочую бизнес-модель и возможность автоматически формировать должностные инструкции из программы. В тот момент это было для нас прорывом. 

Впоследствии в команде появился первый бизнес-аналитик, которому стали поступать многочисленные запросы на оптимизацию процессов. Объем обращений рос, и мы стали системно наводить порядок в процессах. В этом нам помогли  Agile  и внутренний процесс «Внедрение регламентов бизнес-процессов», который сделал сам генеральный директор в Business Studio. Согласно нему, после утверждения нового регламента владелец процесса проверяет, как он работает на практике. Если все соответствует требованиям, готовятся учебные материалы и проводится ознакомление сотрудников. Схема процесса, регламент и обучающие материалы размещаются в «Базе знаний».

Как в ARLIFT построена архитектура

Архитектура бизнес-процессов ARLIFT включает более 200 процессов и делится на четыре группы: 

1. Процессы управления: пять групп верхнего уровня, 26 процессов 2-3 уровня;

2. Основные процессы: восемь групп верхнего уровня, более 50 процессов 2-3 уровня;

3. Обеспечивающие процессы: восемь групп верхнего уровня, более 80 процессов 2-3 уровня;

4. Процессы развития.

Основной упор сделан на описание основных процессов верхнего уровня, что позволяет нам выполнять поставленные перед компанией задачи. 

С ростом компании у нас появилось большое количество различных ИТ-сервисов. В связи с этим мы начали использовать язык моделирования Archimate. Он позволяет видеть всю архитектуру наших ИТ-систем в связке с бизнес-процессами, стратегическими целями и базами данных. Это помогает экономить на дублировании ИТ-систем в разных подразделениях, а также упрощает адаптацию новых сотрудников. 

Ключевые принципы команды

Наша команда определила для себя ключевые принципы формирования архитектуры компании и придерживается их:

• не проваливаемся глубоко. Мы не описываем бизнес-процесс до уровня детальных операций. Нам важно кросс-функциональное взаимодействие между людьми и подразделениями; 

• используем для моделирования  IDEF0 , Archimate,  BPMN ;

• четко связываем приоритеты по моделированию с целями и потребностями бизнеса;

• стратегическая карта пересматривается ежегодно. Каждый квартал мы анализируем, движемся ли мы в правильном направлении;

• на этапе описания по каждому процессу формируем контрольные чек-листы и дашборды. Мы выделяем ключевые точки и сразу внедряем мониторинг, который начинается задолго до планового аудита. Такой подход позволяет замечать отклонения и корректировать процесс заранее, не дожидаясь формальной проверки; 

• мы стараемся не допускать «белых пятен». По мере развития компании появляются новые функции и процессы, и мы сразу назначаем ответственных за них сотрудников;

• все участники процесса проходят обучение. 

Компания ARLIFT уделяет большое внимание обучению и бенчмаркингу. Наши сотрудники проходят стажировки в других компаниях. Мы изучаем, как устроены процессы в организациях из смежных отраслей, и перенимаем их полезный опыт и «фишки». 

Для каждого описанного бизнес-процесса мы разрабатываем внутреннюю систему дистанционного обучения. Курсы включают в себя видеоинструкции, регламент и тест. Мы отслеживаем и анализируем метрики по пройденным курсам. 

Для удобства мы также внедрили мобильное приложение. Теперь все регламенты и система дистанционного обучения находятся в постоянном доступе для сотрудников.

Управление изменениями

Управление изменениями в нашей компании неразрывно связано с процессным подходом. Процессы требуют постоянного контроля, измерения эффективности и, главное, выбора только тех проектов, которые действительно стоит реализовывать. Мы бережно относимся к ресурсам компании. Поэтому мы тщательно отбираем инициативы, которые помогут ARLIFT расти и развиваться.

Любой проект начинается с идеи. В компании мы используем такой инструмент, как внутренний «банк идей». Он позволяет нам получить инициативы от тех, кто непосредственно связан с текущими процессами и видит возможности для оптимизации. Можно привлекать и внешних консультантов, но практика показала, что наиболее ценные инсайты поступают именно от сотрудников компании.

В ARLIFT есть еще один инструмент – «Арлифт Инноватор», который за время своего существования уже трансформировался несколько раз. Но его основная идея остается неизменной – мы стремимся собирать и развивать инициативы изнутри компании. Предложения сотрудников, команды топ-менеджмента, результаты стратегических сессий превращаются в полноценные проекты, которые помогают нам двигаться вперед.

Открытость, ориентация на результат и вовлеченность – эти ценности помогают команде поддерживать трансформации и участвовать в реализации проектов. Мы понимаем, что изменения даются компаниям по-разному. Иногда даже небольшое улучшение требует значительных усилий. Для того чтобы идея переросла в реализуемый проект, компании обязательно необходимы лидеры. Это те инициативные сотрудники, которые «горят» идеей и готовы довести ее до результата. Они формируют клуб лидеров ARLIFT, и каждый из них – на вес золота. 

Если не поддерживать таких сотрудников, то можно потерять их полезные идеи и мотивацию. Поэтому мы развиваем и поддерживаем наших лидеров. Инициативные сотрудники получают определенные привилегии, участвуют в корпоративных проектах, работают над инновациями, тиражируют решения. Это формирует корпоративную культуру, в которой люди чувствуют свою значимость, и сопротивление изменениям максимально снижено. 

Кейсы организационных изменений и цифровой трансформации

Оптимизация процесса «Сервисное обслуживание»

Важная задача компании ARLIFT – предоставить клиентам максимально удобный и оперативный сервис. В течение года мы детально описывали процесс «Сервисное обслуживание», провели функционально-стоимостный анализ, описали AS IS и TO BE, а также внедрили ряд улучшений. Эти шаги позволили:

• в три раза увеличить скорость решения проблем. Замену техники или ее оперативный ремонт на объекте клиента мы проводим за шесть-восемь часов в зависимости от региона. Ранее устранение таких проблем занимало до 24 часов; 

• сократить стоимость процесса на 28%; 

• увеличить работоспособность парка до 98%. Оставшиеся 2% парка находятся на стадии предиктивного ремонта. 

За счет чего нам удалось сократить время решения проблем? Во-первых, клиенты всегда могут оперативно связаться с нами, и часть поломок удается устранить дистанционно. Во-вторых, у компании широкая территориальная распространенность: 22 наших представительства работают в трех странах по одному регламенту. Сервисное обслуживание на каждой точке укомплектовано одинаковым количеством машин, инструментов, оборудования и сотрудников.

Также мы организуем мобильные сервисные центры. Если в каком-либо городе идет крупная инфраструктурная стройка, наша компания располагает там временную базу сервисного центра, сотрудники которого работают строго в соответствии с описанным процессом. 

Постановка техники на учет

Нашим клиентам важно, чтобы поставленную технику можно было быстро ввести в эксплуатацию. Техника считается опасным производственным объектом и поэтому требует разрешительной документации. 

Чтобы обеспечить быструю доставку оборудования на объект клиента, мы организовали процесс постановки и снятия техники с учета. Преимущество компании перед конкурентами связано с тем, что у ARLIFT всегда есть необходимая документация, которую требует генеральный подрядчик. 

Описанный бизнес-процесс помогает руководителям и владельцам:

• снять дополнительную нагрузку: благодаря регламенту можно легко делегировать весь процесс или его часть;

• четко распределить ответственность; 

• с помощью функционально-стоимостного анализа на основе данных о затратах ресурсов просчитать стоимость работ и обосновать инвестиции в автоматизацию. 

Система аналитики

Мы разработали собственную BI-систему, которая учитывает уникальные и специфические для нашей отрасли показатели. Например, одна из ключевых метрик в ARLIFT – показатель утилизации. Это процент времени за год, когда строительная техника была сдана в аренду. 

До внедрения BI-системы процесс получения информации был долгим и трудоемким. Схема выглядела так: заказчик отправлял запрос на текущий показатель, аналитик составлял техническое задание, разработчик в ERP-системе создавал отчет. Далее полученная информация возвращалась заказчику через аналитика.

После внедрения BI-системы ключевые показатели стали доступны пользователям напрямую в режиме реального времени.

Эффекты от внедрения: 

• создан центр аналитики с автоматическим сбором данных;

• интегрировано 15 систем;

• срок готовности аналитики – несколько минут. Ранее процесс мог занимать недели;

• автоматизировано 78% задач;

• решения на основе актуальных данных принимаются значительно быстрее. 

Автоматизация торгов

Логистика – одна из самых ресурсоемких частей нашего бизнеса. Мы получаем технику из-за рубежа и после этого отправляем ее по всей стране. Объемы перемещений большие, и затраты на транспортировку значительные.

Чтобы повысить эффективность, мы автоматизировали процесс поиска логистических подрядчиков и внедрили тендерную систему. Выбор поставщиков перевозок стал прозрачнее, быстрее и объективнее. 

Эффекты от внедрения: 

• приведены единые стандарты закупок;

• автоматизирована система торгов и логистики;

• время на торги сокращено на 40%;

• в системе находится 430 единиц транспорта. 

Цифровые склады

Хотя кейс довольно простой с точки зрения цифровизации, его влияние на эффективность оказалось значительным.

Когда техника сдается клиенту или принимается обратно, мы вынуждены проводить стандартные процедуры: проверку работоспособности, внешний осмотр, фотофиксацию, оформление документов. Ранее это занимало много времени.

С помощью цифровых инструментов мы автоматизировали процесс, и теперь все процедуры проводятся в электронном виде. 

Эффекты от внедрения: 

• мы отказались от бумажных документов;

• внедрены мобильные решения для сотрудников; 

• введен единый стандарт складских операций; 

• сокращены издержки на процессах приемки и отгрузки. 

Ключевые результаты от внедрения процессного подхода

Чего удалось достичь компании ARLIFT за последние три года:

• есть единая платформа управления бизнес-процессами. К системе имеют доступ все стейкхолдеры; 

• стандартизированы бизнес-процессы; 

• выручка компании выросла с 800 млн до 4 млрд рублей; 

• затраты на ФОТ персонала сократились с 38% до 15%. Важно отметить, что сокращение затрат на ФОТ произошло не за счет снижения оплаты труда специалистов, а за счет оптимизации процессов, которая позволила не увеличивать численность персонала; 

• ключевые процессы ускорились в три-четыре раза; 

• из разрозненных операций создана единая комплексная система управления. 

Основные выводы, которые мы сделали: 

• связь процессов со стратегией очень важна, именно она приводит к достижению конечных целей бизнеса и удовлетворяет потребности заказчика; 

• культура постоянных улучшений приводит к росту выручки; 

• BI и аналитика позволяют быстро принимать решения; 

• клиентоцентричность приводит к высокому NPS, так мы становимся более ценными для наших клиентов;

• вовлеченность персонала и руководителей дает повышение эффективности бизнеса в целом; 

• для того чтобы работать слаженно, мы должны знать и понимать не только свои бизнес-процессы, но и процессы смежных подразделений, тогда бизнес будет «звучать как единый оркестр».