Что и требовалось заказать

Управлять изменениями

Систему управления изменениями в «Самокате» начали выстраивать в 2021 году после создания отдела проектного управления и координации. 

Наш отдел состоит из нескольких команд, ответственных за конкретные направления:

• группа развития проектных коммуникаций отвечает за организацию кросс-функциональных коммуникаций и за координацию работ в случае возникновения сбоев/инцидентов;

• группа координации проектов отвечает за определение требований к проекту, сбор рабочей группы, контроль сроков и осуществляет общее администрирование;

• группы методологии и контроля нормативных документов отвечают за разработку, сопровождение и экспертизу нормативной документации;

• группа бизнес-анализа отвечает за формирование карты бизнес-процессов, поддержку проектов компании и подготовку регламентирующей документации в рамках проектной деятельности и задач от владельцев процессов.

Для взаимодействия внутри команд и с внешними заказчиками используется тикет-система. В ней мы получаем заявки, и в зависимости от запроса бизнеса подключается соответствующая команда. 

Отдельно стоит отметить ценность бизнес-анализа: мы визуализируем процесс в рамках запроса и помогаем зафиксировать все договоренности на схеме. Для выполнения запросов мы находимся на связи с заказчиками и другими подразделениями. Итог нашей работы – выстроенные процессы, проектная документация, новые документы, размещенные в «1С:ДО», на портале корпоративной документации, в репозитории.

Работа с заказчиком

Работа с заказчиком может идти по двум сценариям: 

• в первом случае мы получаем запрос на координацию проектов, подключаем нужных сотрудников отдела в зависимости от того, что требуется заказчику – координация, описание процессов, подготовка документации. Здесь мы планируем необходимые работы, затем приступаем к реализации и на выходе формируем необходимый набор артефактов (регламент бизнес-процесса / локальный нормативный документ, документация по проекту);

• второй вариант – когда мы получаем запрос от владельца процесса на актуализацию / регламентацию процессов / подготовку или актуализацию локального нормативного документа. Основное отличие от первого – здесь не требуется помощь с координацией проекта. Получив запрос, мы распределяем его с учетом приоритетов и нашей загрузки, приступаем к выполнению и передаем заказчику необходимый набор документов (регламент бизнес-процесса, ЛНД).

Аналитика

Порядок работы бизнес-аналитиков с процессами включает четыре этапа. 

Первый этап – это сбор информации. В него входит предварительный анализ предметной области, назначение встреч, уточнение границ описания. 

На втором этапе мы занимаемся моделированием процессов и сбором данных для подготовки документации. Как правило, мы привлекаем владельца процесса, исполнителей, участников, а также владельцев информационных систем. И, как результат, получаем драфт схемы процесса и регламента.

Третий этап – это согласование/уточнение подготовленных схем и документов. К согласованию на этом этапе подключается группа контроля нормативных документов для проверки на соответствие требованиям.

И, как результат, на последнем этапе получаем согласованный документ (регламент бизнес-процесса), участники согласования информируются о готовности документа и месте его публикации. 

Процессная модель 

В нашей компании используются следующие методологии и правила:

• при описании бизнес-процессов мы опираемся на Положение о моделировании бизнес-процессов, в котором зафиксированы требования к формированию модели бизнес-процессов, разработке диаграмм, формированию документации, критериям оценки процессов;

• при разработке документации мы руководствуемся Положением о документообороте локальных нормативных документов. В данном документе определены требования к созданию, корректировке, отмене и хранению ЛНД;

• при работе над проектами мы используем Положение о координации проектов, где зафиксирована общая классификация проектов, порядок проектной деятельности, ролевая модель и требования к отчетности.

Наша процессная модель построена в Business Studio в соответствии с Положением о моделировании и документировании бизнес-процессов. Все процессы взаимосвязаны и имеют четкую иерархию: верхний уровень моделируется в нотации IDEF0, уровень бизнес-процессов – в BPMN. К каждому уровню привязаны ЛНД: на верхнем – положения и политика, на уровне бизнес-процессов – регламенты, на уровне операций – правила, инструкции и другие документы.

При построении процессной модели команда руководствуется определенными принципами:

• каждый бизнес-процесс имеет определенный набор характеристик (границы, входы и поставщики, выходы и потребители, последовательность операций, ресурсы для достижения целей и конечный результат);

• для каждого бизнес-процесса мы определяем только одного владельца;

• определены основные принципы формирования процессной модели и порядка моделирования в нотациях IDEF0 и BPMN;

• определены основные правила и ограничения работы в этих нотациях. 

Практики и инструменты организационного развития 

В ходе развития процессного подхода в компании появились практические инструменты и решения, которые помогают системно описывать процессы, управлять рисками и поддерживать документацию в актуальном состоянии. Ниже представлены ключевые из них.

1. Управление операционными рисками

Проект по работе с операционными рисками был запущен в 2022 году. Было принято решение о фиксации в процессах нижнего уровня именно операционных рисков, так как со всеми остальными видами рисков работает соответствующее подразделение.

Для фиксации рисков решили использовать справочник «Отклонения». Были внесены доработки в шаблон регламента в Business Studio.

При подготовке регламента владелец процесса определяет операционные риски и контрольные мероприятия, информация о которых вносится в регламент.

Таким образом, с помощью данного проекта обратили внимание владельцев процессов на работу с рисками, обеспечили фиксацию рисков и контрольных мероприятий и, как следствие, управление ими на системном уровне.

2. Чек-лист проверки процесса

Мы обнаружили, что в компании есть ряд специфических требований к наименованию подразделений, программных продуктов и взаимосвязей. Поэтому мы разработали специальный отчет в Business Studio – «Чек-лист проверки процесса». Им пользуются наши аналитики для подготовки регламента к публикации и для самопроверки на любом этапе подготовки процесса. Если какое-то поле не заполнено, оно подсвечивается красным цветом, а если не соблюдено какое-либо требование – появляется подсказка с указанием, на что обратить внимание. 

Мы заметили, что отчет облегчает процесс для нашего отдела и помогает минимизировать ошибки, связанные с соблюдением важных внутренних требований.

3. Документация по процессам

Также хотим отметить другие отчеты, появление которых отвечает потребностями компании и бизнеса:

• регламент бизнес-процесса: формируется в Business Studio и содержит основную информацию о процессе от схемы до ключевых характеристик;

• схема процессов: содержит выгрузку диаграмм;

• отчет по актуализации: показывает процессы, которые предстоит актуализировать;

• отчет по программному продукту: содержит информацию о процессах и исполнителях, связанных с программным продуктом (отчет особенно полезен при переходе на новые программные продукты);

• функции исполнителей в процессе: содержат дополнительную информацию об исполнителях и их функциях. 

4. Хранение документации

Регламенты бизнес-процессов и иные ЛНД размещаются в хранилище документов. Для хранения и своевременного доступа к документам используется внутренний портал компании.

Все локальные нормативные документы размещены на портале в соответствии с иерархией процессов в процессной модели. Преимущества такого решения – это простота доступа для всех сотрудников, систематизация, хранение и быстрый поиск документов в одном месте.

Дополнительные преимущества для компании – это сокращение времени на адаптацию и обучение сотрудников, а также повышение автономности специалистов.

5. Корпоративный мессенджер

Для обмена информацией внутри отдела и с сотрудниками мы пользуемся почтой и корпоративным мессенджером, который предоставляет возможность для оперативного личного общения, создания и развития информационных каналов. 

В мессенджере создан отдельный канал, где размещаются новости о работе групп бизнес-анализа, координации, проектных коммуникаций, методологии и работы с ЛНД.

Также у каждой группы отдела есть свой канал для обмена информацией, новостями, обучающими материалами, что особенно важно при высокой скорости изменений в компании. 

6. Дашборды

Для управления задачами мы используем несколько видов досок, где мы ведем бэклог, у каждой группы отдела есть свои доски для разных задач. На них мы ставим задачи, фиксируем ответственных, устанавливаем сроки, статусы, метрики, отслеживаем статистику. Также мы контролируем задачи и собираем данные для заинтересованных сторон. Доски отдела между собой связаны, что позволяет нам дополнять и обмениваться данными.

Дашборды – это удобный инструмент, который позволяет систематизировать работу, повышает прозрачность процессов, а также сокращает затраты на сбор и анализ данных. Инструмент был внедрен с начала работы отдела, и на протяжении всей работы он постоянно дорабатывается и улучшается.

7. «1С:Документооборот»

«1С:Документооборот» является мастер-системой для управления документацией. В итоге в 2023 году был реализован проект по переходу на согласование ЛНД в «1С:ДО». Это позволило автоматизировать процесс и, как следствие, увеличить производительность сотрудников, упростить контроль сроков, получать отчетность и иметь своевременный доступ к данным. 

Процесс выглядит следующим образом. Инициатор загружает документ, далее группа контроля нормативной документации проверяет его на соответствие требованиям, затем документ проходит процедуру согласования, после завершения которого всех участников информируют о результатах.

Обучение и развитие сотрудников

«Самокат» уделяет большое внимание обучению сотрудников. На нашем внутреннем портале размещены курсы по работе с бизнес-процессами, проектами и документами. Доступ есть у всех сотрудников компании.

Группа бизнес-анализа регулярно проводит встречи, посвященные специфике работы нашего подразделения. Рассказываем о себе, инструментах, делимся опытом и знаниями в формате презентаций и сессий «вопрос – ответ». 

Также мы ведем большую внутреннюю базу знаний, которая содержит инструкции, правила, памятки. Эти материалы упрощают обучение новичков и помогают коллегам ориентироваться в большом количестве требований.

Гибкий формат корпоративного обучения позволяет компании развивать профессиональное сообщество, обмениваться опытом и знаниями, систематизировать знакомство с новой деятельностью. 

Кроме того, мы учимся друг у друга на командных встречах и мастер-классах, а также совершенствуем свои навыки, посещая внешние обучающие тренинги, курсы и вебинары. Всегда с радостью участвуем в корпоративных мероприятиях и челленджах и проявляем креатив в различных активностях. И немного шутим – поэтому группа бизнес-анализа придумала свой слоган «отрицание, гнев, торг, пересогласование», который появился на мерче компании.

Проекты и результаты 

Стоит отметить важную роль группы бизнес-анализа. Бизнес-аналитики создают сквозную модель процесса и формируют первое понимание модели бизнес-процессов. Мы условно разделили проекты, над которыми работаем, на два вида.

1. Проекты по снижению затрат и увеличению прибыли

• Обеспечение офисов продуктами. В рамках этой задачи была пересмотрена и внедрена новая модель снабжения. Выстроенные процессы повысили удовлетворенность сотрудников офиса и исполнителей. Самым популярным продуктом стал шоколадный сырок собственной торговой марки. 

• Разделение карточек товара (бананы). Благодаря расширению клиентского спроса был обеспечен рост выручки. За счет расширения ассортимента повысилась лояльность клиентов. Благодаря реализации проекта доступность товарной позиции выросла на 20%.

2. Проекты по выстраиванию и автоматизации процессов

• Работа веломастерских. В рамках проекта был выстроен учет велосипедов, запчастей и контроль сопроводительных документов. Благодаря успешному внедрению сформирована устойчивая основа для масштабирования. 

• Работа с банковскими гарантиями. Благодаря совместным усилиям команд cмогли выстроить корректный учет и контроль документов, а также минимизировать риски потери и просрочки. Кроме того, удалось сократить трудозатраты на работу с документами и, собственно, автоматизировать процесс.

• Работа с сим-картами. Благодаря усилиям нашей команды процесс работы был выстроен на всех этапах: от доставки до корректного учета.

По факту реализации любого проекта мы формируем соответствующие регламенты бизнес-процессов, добавляем их в процессную модель компании и в дальнейшем актуализируем и оптимизируем. 

Планы развития

Наш отдел многого достиг с начала его основания. У нас также много планов на будущее. Мы обязательно продолжим развивать нашу процессную модель и в рамках текущих задач, и по заявкам бизнеса. Также планируем вернуться к развитию сбалансированной системы показателей.

Нам предстоит реализовать много различных проектов. Также мы продолжаем совершенствовать процесс согласования и работу с нашими инструментами. 

Мы планируем разработать обучающий курс по инцидент-менеджменту. Считаем, что благодаря нему сотрудники получат базовые знания о работе с инцидентами, что в результате поможет минимизировать риски влияния сбоев на компанию, ее репутацию и на клиентов. 

Процессы отдела и работа в «1С:Документооборот» сейчас проходят очередной виток изменений, чтобы стать более эффективными. 

Мы планируем развитие деятельности по актуализации бизнес-процессов, а именно переход к плановой актуализации. Также будет разработана соответствующая документация. Это позволит оптимизировать процессы, улучшить контроль и снизить риски.

Наша цель – делать процессы прозрачными, понятными и эффективными для бизнеса.