Из кожи лезут вон, а возу все нет ходу

Краткая история процессного подхода

Как и всякий инструмент, процессный подход появился не просто так, не в силу чьей-то фантазии, а как ответ на определенные запросы бизнеса.

Сегодня считается, что процессный подход как целостная концепция управления сформировался на рубеже 80–90-х годов XX века, впитав в себя различные идеи, рождавшиеся и развивавшиеся начиная примерно с 20-х годов. Например, тот же Уолтер Шухарт использовал межфункциональные команды для анализа деятельности и поиска причин вариабельности. Он же указывал, что качество продукции определяется качеством процессов .

Заметным событием в мире менеджмента стал выход в 1993 году известной книги Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». И хотя предложенная авторами методология реинжиниринга, что называется, не сработала, тем не менее она сыграла существенную роль в популяризации процессного подхода.

Чем же объяснить то внимание, которое стало уделяться процессам? Дело в том, что к концу XX века качество продукции основной массы производителей выровнялось и акцент в борьбе за позицию на рынке сместился в сторону эффективности, которая стала одним из основных конкурентных преимуществ.

Но вся беда была в том, что привычная функционально-иерархическая система организации и управления плохо справлялась с задачей повышения эффективности. Явно требовался иной подход. И он был предложен: процессное представление деятельности и процессное управление.

Как это работает

Процессная технология управления нацелена на устранение тех недостатков функционального-иерархического подхода, которые не позволяют ему решить задачу повышения эффективности.

Поток создания продукции (от заказчика до заказчика) проходит через различные структурные подразделения организации, которые должны взаимодействовать между собой в рамках этого потока. При этом зона ответственности каждого из руководителей ограничена пределами его отдела и не распространяется на связи между подразделениями. Такая организация создает следующие проблемы:

1. решения, касающиеся взаимодействия подразделений, принимаются вышестоящими руководителями (движение по вертикальным связям подчиненности), что приводит к потерям времени и рискам искажения информации;

2. чем больше проблем, связанных с горизонтальным взаимодействием, тем больше оперативных решений вышестоящим руководителям необходимо принимать, устраняя конфликты между подразделениями в каждом конкретном случае;

3. образование зон неопределенной ответственности на стыках подразделений;

4. рассогласование интересов структурных подразделений и затраты на преодоление этой рассогласованности.

Иллюстрация ниже позволяет глубже понять проблемы функционально-иерархического подхода, с одной стороны, и механизм действия процессного подхода, с другой.

Нередко от сотрудников и руководителей можно слышать жалобы, что, вроде, все стараются, как могут, а конечный результат работы далек от ожидаемого.  По модели на рисунке мы понимаем, что усилия носят разнонаправленный характер. Значит, нужно что-то, что развернуло бы усилия в одну сторону и устранило бы несогласованность участников, снизив затраты на получение результата. Нетрудно догадаться: процессный подход и является этим «чем-то».

Эта методология основана на ином представлении организации, в сравнении с функционально-иерархическим подходом. Образно говоря, применяя процессный подход, мы как бы надеваем новые очки, которые показывают нам организацию не как систему функций, а как систему процессов. Для лучшего понимания можно привести такую метафору: функциональная структура — это сеть улиц, а процессы — это маршруты из одной точки в другую, проходящие по этим улицам. Кстати, эта метафора хорошо показывает необходимость и функционального, и процессного подхода: первый незаменим при построении структуры организации, второй — при оптимизации деятельности. Можно с уверенностью говорить, что руководитель, практикующий только функциональный подход, смотрит на организацию одним глазом. А применение и процессного подхода позволяет обрести руководителю объемное зрение, дающее объективную картину и повышающее качество управленческих решений.

В основе процессного подхода лежит понятие процесса, самым важным отличием от функции которого является неразрывная связь с результатом. Процесс может быть выделен только в том случае, если определен его результат. Без этого задача выделения процесса не имеет смысла. Обращаясь к метафоре улиц и маршрутов, бессмысленно прокладывать маршрут, не задав его конечной точки.

Еще одна особенность процессного подхода, которую надо учитывать, связана с масштабом выделяемых процессов. Здесь действует простое правило: чем мельче выделенный процесс, тем меньше пользы от применения методологии. Пик полезности достигается, когда выделяются так называемые сквозные процессы.

Сквозной процесс можно определить следующим образом: это процесс, входы и выход которого пересекают границы системы, в рамках которой он выделяется. Это определение проиллюстрировано на схеме ниже.

На схеме видно, что только процесс №4 является сквозным, а остальные — нет.

И снова обращаясь к метафоре улиц и маршрутов, можно сказать, что наилучший результат оптимизации маршрута мы получим, если возьмем его целиком – от начальной до конечной точки. И чем короче мы выберем участок для оптимизации, тем меньше будет влияние наших действий (вплоть до обратного эффекта).

Итак, на этом этапе уже можно сформулировать два важных правила.

Правило №1. Выделение процесса начинается с определения его результата. Не зная результата, указать границы процесса невозможно.

Правило №2. Максимальный эффект от применения процессного подхода достигается при выделении сквозных процессов.

Если мы наденем «процессные» очки, то организация предстанет перед нами примерно в том виде, который показан на следующей схеме.

Каждый процесс — это, по сути, микропредприятие, производящее определенный результат (своего рода конвейер, проходящий через всю организацию). Если использовать терминологию бережливого производства, то можно сказать, что основа процесса — это поток создания ценности.

Главная задача процессного подхода состоит в том, чтобы сделать этот поток ламинарным, устраняя все препятствия на его пути (потери, если пользоваться языком Lean Production). Поэтому основной механизм действия этой методологии состоит в управлении взаимодействиями между участниками процесса. И здесь стоит выразить сожаление, что в новой версии стандарта ИСО 9001 из раздела 0.3 ушло положение, которое было в редакции 2008 года: «Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает как на стыке отдельных процессов в рамках системы, так и при их комбинации и взаимодействии». Это ключевой тезис, указывающий, за счет чего процессное управление может обеспечить повышение эффективности (снижение затрат/исключение потерь).

Согласуем показатели

Что значит «управлять взаимодействиями» и в чем конкретно это должно выражаться?

Вспомним басню Крылова: «воз и ныне там», несмотря на то, что все «из кожи лезут вон». Физическая модель на рисунке выше говорит нам о том, что причина в разнонаправленности векторов усилий, которые взаимно уравновешивают друг друга. А что собой представляют вектора усилий в менеджменте? Что заставляет людей прилагать усилия в одном направлении и экономить силы по другим? Ответ прост: это показатели результативности, по которым оценивается деятельность сотрудников (которые часто называют KPI). Именно через показатели менеджмент организации доносит до сотрудника (или подразделения в целом) свои приоритеты, свои ожидания и указывает, в каком направлении надо прилагать усилия. Это значит, что одной из задач процессного управления будет выстраивание согласованной системы показателей результативности участников внутри процесса.

Приведу реальный пример. Некая организация (назовем ее для краткости ABC), являясь «дочкой» весьма известной российской компании, занимается строительством и эксплуатацией объектов по заказу головной организации. ABC состоит из трех основных департаментов (условные «Лебедь», «Рак» и «Щука»): проектирования, капитального строительства и эксплуатации. В инфографике ниже указаны задачи этих департаментов и их основной показатель результативности (KPI).

Для начала зададимся вопросом: в чем главная цель компании ABC в целом, с учетом того, что она выстраивала СМК по ИСО 9001? Видимо, в том, чтобы эксплуатация объекта, как и он сам, полностью соответствовала всем ожиданиям потребителей и иным обязательным требованиям. Насколько показатели, указанные в инфографике, нацеливают департаменты на достижение этой цели? Заинтересованы ли структурные подразделения в том, чтобы следующий в цепочке за ним мог сработать результативно? Иными словами, насколько эти KPI для каждого департамента согласованы с целью всей организации, а также между собой?

Вывод прост: совсем не согласованы. Поощрение экономии заставляет департамент проектирования искать самых дешевых подрядчиков со всеми вытекающими последствиями. Нацеленность департамента капитального строительства на ввод объекта в запланированные сроки заставляет его сотрудников закрывать глаза на отступления от проекта и разного рода недоделки в ходе строительства. А департамент эксплуатации старается обеспечить поступления любым путем, выжимая из потребителей, как говорится, по максимуму.

Взглянем на рисунок. Какими должны быть эти самые показатели департаментов?

Для ответа на этот вопрос надо четко понять, какую ценность представляют результаты работы каждого из них как для следующего в цепочке, так и для конечного потребителя. Именно она — эта ценность — и будет определять показатели.

Следует заметить, что ценность всегда определяется соответствием результата требованиям и пригодности для определенного применения. Но в разных системах менеджмента учитываются разные требования: в системе менеджмента качества — одни, финансового менеджмента — другие, экологического —третьи и т.д.

Вторая часть статьи будет посвящена вопросам внедрения процессного управления и роли «владельца процесса».