прочитано
#оценка зрелости #процессы #управление рисками #обзор

Цифровая трансформация экономики меняет условия рыночной конкуренции, тем самым вынуждая даже небольшие компании управлять бизнес-процессами с помощью ИТ-решений. Однако новые технологии сами по себе неэффективны, если нет грамотного управления. Оценить его помогут специальные методики.

0 166

Управление бизнес-процессами в теории и на практике

Прежде всего разберемся, что специалисты понимают под термином «управление бизнес-процессом». Четкое определение управления бизнес-процессами было сформулировано только 3 года назад, хотя данное явление в нашей стране существует уже с 80-х годов. Между тем до сих пор многие понимают его превратно, например, только как описание существующих функций. 

Протоколирование существующего положения дел и выполнение обязанностей по инструкциям – еще не управление бизнес-процессами. Надо направлять свои способности на совершенствование бизнеса в целом и повышение его эффективности. При этом процесс подразумевает непрерывную оптимизацию.

Белайчук Анатолий президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами Анатолий Белайчук
президент Ассоциации профессионалов
управления бизнес-процессами (AПУБП)

Меняются законодательство и предпочтения клиентов, конкуренты изобретают новые способы работы. Все это надо учитывать и подстраиваться под обстоятельства. Способность адаптироваться к ситуации и является показателем высочайшего уровня зрелости управления процессами. Речь идет не о качестве выполнения, а о качестве компетенций, о наличии нужного опыта и инструментария.

Поэтому дисциплина «управление бизнес-процессами» ( BPM ) включает произвольное сочетание моделирования, автоматизации, исполнения, контроля, измерения и оптимизации потоков бизнес-задач, направленных на достижение целей организации и охватывающих системы, сотрудников, клиентов и партнеров внутри организации и за ее пределами.

Особое внимание стоит уделить выражению «произвольное сочетание». Совокупность всего перечисленного – необязательное условие BPM в рамках одной компании. Так, можно ограничиться автоматизацией, моделированием и оптимизацией. Но неизменной составляющей является оценка зрелости.

Оценка зрелости управления бизнес-процессами

Среди авторских моделей оценки интерес представляет метод, разработанный специалистами AПУБП, предполагающий градацию по пяти уровням (от Е до А).

После проведения оценки дается два типа рекомендаций:

  • обозначаются направления, нуждающиеся в усилении;
  • отмечаются относительно благополучные области, не требующие вмешательства.

Такой подход позволяет не тратить напрасно денежные средства на процессное управление.

Все компании движутся более-менее по одному маршруту: сначала учатся описывать процессы, потом моделировать, контролировать с помощью чисел и т. д. Невозможно перескочить какую-то ступень.

Белайчук Анатолий президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами Анатолий Белайчук


В рамках исследования построчно расписываются направления, необходимые организации для эффективного управления бизнес-процессами: начиная с моделирования и заканчивая процессной архитектурой. Так формируется левый столбец. Правый столбец – условная шкала соответствия некому идеалу. Он демонстрирует степень приближенности к цели. Цветовая разметка аналогична маркировке горнолыжных трасс в зависимости от сложности, где зеленый означает начальный, первый, уровень, а черный – четвертый, экспертный.

Таблица отображает, какие направления развиваются раньше, а какие – позже.

Модель оценки управления бизнес-процессами АПУБМ

Итоговая оценка ставится на основе параметров, получивших наименьший балл. Иными словами, если какой-то показатель лидирует по сравнению с остальными, это не исправит ситуацию.

Оценка уровня возможностей процесса

Одно из применений управления бизнес-процессами – оценка работоспособности процессов руководства и управления ИТ. Для этого можно использовать методологию COBIT 5, в которую входит эталонная модель процессов. В нее включены все связанные с ИТ процессы, обычно существующие в организации или на предприятии. Это создает единый понятийный аппарат, общий для эксплуатационных служб ИТ и бизнес-менеджеров. Предложенная модель является полной. Однако компания определяет свой набор процессов в зависимости от вида деятельности и оценивает их возможности для дальнейшего развития.

COBIT 5 предлагает проведение сложного аудита, к которому готова не каждая компания. Сегодня многие организации находятся на низком уровне зрелости управления бизнес-процессами и не стремятся к совершенствованию. Поэтому пока нет сложившейся практики применения стандарта COBIT 5. Тем не менее без оценки уровня возможностей процессов нет развития, так что ситуация должна рано или поздно измениться.

Сергей Гузик генеральный директор консалтинговой компании GSV.png Сергей Гузик
генеральный директор 
консалтинговой компании GSV 

Бизнес-процессы в COBIT 5 собираются в пирамиду, которая делится на два больших домена: руководство (менеджмент организации) и управление ИТ на предприятии. Первый содержит процессы руководства, в каждом из которых определены практики оценки, направления и мониторинга. Домен «управление» состоит из 4 субдоменов, соответствующих областям ответственности: «планирование», «создание», «использование» и «мониторинг».

    лючевые области руководства и управления согласно COBIT 5

Возможности, или ресурсы ИТ, которые должны удовлетворять потребности заинтересованных лиц (руководства, аукционеров, инвесторов), в COBIT 5 обозначены как факторы влияния (enablers). Они учитываются при планировании деятельности. Всего их семь:

  1. принципы, политики, подходы;
  2. процессы;
  3. организационная структура;
  4. культура, этика, поведение;
  5. информация;
  6. услуги, инфраструктура и приложения;
  7. люди, навыки и компетенции.

Это направления, которые задают вектор развития. Управлять нужно таким образом, чтобы топ-менеджмент мог отслеживать процесс, оценивать результаты и в нужный момент пересматривать существующую систему.

Сергей Гузик генеральный директор консалтинговой компании GSV.png Сергей Гузик 


Специалисты в области COBIT 5 рекомендуют по каждому из семи факторов влияния создавать матрицу и вносить в нее информацию, касающуюся измерения ресурса и управления его производительностью.

Например, по фактору влияния «люди, навыки и компетенции» выстраивается модель, позволяющая выяснить: удовлетворены ли интересы заинтересованных сторон, ведется ли управление жизненным циклом данного ресурса, достигаются ли цели и применяются ли передовые практики.

При этом заинтересованными сторонами могут быть как внешние, так и внутренние лица. К первым относятся партнеры, конкуренты, специалисты по подбору персонала, тренеры. Ко вторым – бизнес- и проект-менеджеры, разработчики и т.д. Все они оценивают разные навыки специалистов.

«Целью» для менеджмента может стать оптимизация численности персонала. В таком случае анализируется уровень образования и квалификации сотрудников, технические знания, опыт, поведенческие навыки работы. Все это необходимо для успешного выполнения процессов и функциональных ролей.

В категории «Жизненный цикл» определяется текущий уровень навыков и компетенций специалистов. Данную оценку необходимо проводить не менее одного раза в год. Она позволяет понять, необходимо ли отправить персонал на обучение, нужен ли подбор новых кадров или пора поменять организационную структуру компании.

Фактор влияний COBIT5

Следствием такого анализа по всем семи факторам получается оценка ресурсных возможностей и управленческой составляющей. Итогом оказывается схема, благодаря которой композиция потребностей заинтересованных лиц, целей и задач бизнеса становится очевидной.

Такой анализ позволяет понять, готова ли компания перейти с одного уровня зрелости на другой и есть ли в наличии возможности/ресурсы, чтобы совершить качественный скачок.

Действуем по старинке

Для тех, кто не готов к новым методам определения эффективности компании, в России существует серия Международных и национальных стандартов аудита. 

Согласно данным стандартам, у каждой организации есть цепочка создания ценности, которую составляют основные процессы. Именно за их результаты она получает деньги. Например, для торговой компании таковым является процесс продаж. В случае производственной компании это разработка продукции, ее продвижение, продажа, выполнение заказа и пост-продажный сервис. Остальные процессы, в том числе ИТ-, являются вспомогательными. 

По формуле продуктивности, зафиксированной в национальных стандартах, можно сравнить бизнес-процессы с показателями конкурентов и оценить свой потенциал. Допустим, в штате ИТ-организации 10 рабочих мест и каждый сотрудник чувствует себя на своем месте. Однако аудит показал, что более продуктивная технология позволит сократить штат до трех человек.

Таким образом, нужно обязательно оценивать риски и потенциал процессов. Последнее определяется в том числе отношением затраченного времени к запланированному. Если коэффициент составил около 20%, имеет смысл сначала проработать задачу и только потом использовать оптимальные ИТ-решения. В противном случае автоматизация процесса, наполненного потерями, приведет к созданию в технологической цепочке лишних процедур. Так нельзя повысить производительность.

Чтобы оценить эффективность бизнес-процессов компании, необходимо хорошо ориентироваться в данном вопросе и понимать критерии аудита. Их на сегодняшний день дают национальные стандарты.

Ирина Крохмаль эксперт СМБП , кайдзен-менеджер, лин-тренер.png Ирина Крохмаль
заведующая кафедрой «Новые технологии» АНО ДПО «Академия менеджмента», эксперт СМБП, лин-тренер 

Оценка эффективности управления бизнес-процессами востребована во многих отраслях, в первую очередь в сфере оказания массовых услуг: финансы, телеком и госуслуги. Это связано с поточным методом организации работы: от того, насколько отлажено управление процессами, зависит эффективность продаж.

Таким образом, каждый руководитель может оценить качество управления в компании любого масштаба. Выбор конкретного метода зависит от мировоззрения, знаний, имеющейся информации и финансовых возможностей. Притом при проведении аудита самым пугающим для многих является не сам процесс, а его результат. Встает вопрос дальнейшего практического применения полученных рекомендаций, так как неизвестно, хватит ли компании ресурсов для совершенствования и развития. Однако компании, стремящейся к совершенству, не стоит бояться трудностей.