Процесс функции — товарищ

Нужен ли владелец процесса?

Вспоминая положение из ИСО 9001:2008 о единстве управления, неизбежен вопрос о том, кто должен его обеспечить. Широко распространен термин «владелец процесса» , который, надо заметить, не используется ни в одном стандарте ИСО на системы менеджмента и встречается только раз в Приложении А документа ИСО/TC 176/SC 2/N 1289, где указано: «Высшее руководство должно принять меры организационного характера и определить ответственность, подчиненность, конкретные роли, обязанности, рабочие группы, функции, полномочия и гарантировать компетентность, необходимую для результативного определения, внедрения, поддержания и улучшения каждого процесса и его взаимодействий. Таких лиц или позиции обычно называют владельцами процессов».

Однако можно с полной уверенностью говорить, что «владелец процесса» — это лишняя сущность.

Единственным «владельцем» любого процесса в организации может быть только одно лицо — высший руководитель (или, как вариант, коллективный орган с его участием). Все остальные варианты — чистая формальность, не несущая никакой ценности для бизнеса.

Вряд ли найдется организация, которая не занимается планированием самой себя. А именно тем, что называется «организационным развитием»: определяется функциональная структура, наилучшим образом подходящая для решения бизнес-задач, взаимосвязи между функциями и должностными лицами, показатели результативности, распределяется ответственность и полномочия. В одних компаниях этим занимаются специалисты, имеющие соответствующую подготовку, знания и опыт, в других организационными вопросами занимаются в «фоновом режиме», например, сотрудники отдела кадров. При этом все организационные решения, которые разрабатывают эти люди, требуют утверждения высшим руководителем, чтобы обрести законную силу для всех сотрудников в организации.

Определенный парадокс состоит в том, что в организационном плане применение процессного подхода практически ничего не меняет, появляется лишь новый объект управления: процесс. При этом методы и практика его организационного построения остаются ровно такими же, что и применялись при функционально-иерархическом подходе. Просто те люди, которые проектировали функциональную структуру, теперь должны проектировать еще и процессы, используя все те же методы организационного развития, которые они применяли раньше. И точно так же все их организационные решения по проектированию процессов будут утверждаться высшим руководителем.

При функциональном подходе к управлению организации нам были важны две роли: конструктора структуры и лица, утверждающего решения. При процессном подходе все остается по-прежнему, меняется только объект проектирования: вместо функциональной структуры — процессы. И, соответственно, конструктор оргструктуры становится еще и конструктором процессов. Если же оставаться в рамках термина «владелец процесса», то лучше всего его роль поручать коллективному органу, возглавляемому первым руководителем. И этот орган должен отвечать не за конкретные процессы, а за их систему в целом. Владелец же процесса, как отдельное лицо, отвечающее за конкретный процесс, — лишняя деталь в организационной конструкции.

Внедряем процессное управление

При внедрении процессного управления необходимо ответить на два важных вопроса:

1) в чем заключается процессное управление;

2) как процессное управление совмещается с функциональным.

Ответ на первый вопрос заключается в аббревиатуре PDCA, что подразумевает наличие четырех этапов.

Plan — проектирование (планирование) процесса. Он заключается в следующем:

‐ определение результата процесса (любой процесс начинается с запроса руководства на повышение эффективности какой-то деятельности);

‐ установление границ процесса;

‐ построение потока создания ценности;

‐ определение промежуточных результатов и их ценности с точки зрения как конечного потребителя, так и следующего участника цепочки;

‐ распределение ответственности и полномочий между участниками процесса;

‐ установление правил и процедур взаимодействия;

‐ установление показателей и методики оценки результативности как для всего процесса в целом, так и для каждого его участника.

Do — это, по сути, эксплуатация спроектированного процесса, в ходе которой выполняются установленные при планировании правила и процедуры.

Check — мониторинг процесса. Этот этап можно разделить на две части: 

- оперативный контроль, который ведет конструктор процесса (аналогично с оператором установки, контролирующим текущие параметры для внесения своевременных коррекций). При этом он должен разрабатывать варианты решений, из которых высшее руководство выбирает наилучший;

-  периодическая проверка, которую проводит высшее руководство (или коллективный орган с его участием) для оценки общей результативности процесса (или процессов). Основная задача здесь — выявить причины нерезультативности процесса и выработать корректирующие действия по его улучшению.

Очень важно понимать, что оперативный мониторинг нужен, чтобы подправить конкретный процесс «здесь и сейчас», а периодический — для формирования мер, направленных на то, чтобы процессы всегда выполнялись, как запланировано.

Act — этап реализации корректирующих действий (улучшений), которые, как правило, представляют собой целый комплекс мероприятий, с последующей оценкой их результативности.

Таким образом, общая схема формирования организационных решений остается при внедрении процессного подхода той же, что и была до него. То есть специалист разрабатывает решения, передает высшему руководству, которое придает им законную силу.

Позволю себе еще одну аналогию. Мы можем понять, какого рода в команде нам нужны игроки (защитники, нападающие, вратари), оттачивать их профессиональное мастерство — и это будет функциональный подход. С другой стороны, мы можем формировать навыки командной игры, отрабатывать взаимодействие между игроками различных линий, ставить перед ними общекомандные задачи, а не узкофункциональные, чтобы неизменно добиваться побед (или, как минимум, не проигрывать) — это процессный подход. Заглянем в инфографику ниже.

Мы видим, что зоны ответственности функционального руководителя и конструктора процесса не пересекаются: первый отвечает за эффективность использования ресурсов внутри своего подразделения, второй — за согласованность взаимодействий этих подразделений (функций) в рамках выделенного процесса.

Проблемы при внедрении

В ходе консультирования и проведения аудитов мне часто приходится иметь дело с организациями, «внедрившими» процессный подход. Однако практически во всех случаях это внедрение носит формальный характер: нарисована некая схема процессов (или даже несколько схем с разной степенью детализации), назначены «владельцы процессов» (как правило, руководители соответствующих подразделений), определены (кое-как и далеко не всегда) входы и выходы и, в общем-то, все. Есть, правда, более продвинутые организации, где установлены показатели результативности процессов, но уровня их взаимной согласованности и соответствия целям организации явно недостаточно. Нет четкой системы.

Могу с уверенностью утверждать, что ни на одном из известных мне предприятий процессный подход не применяется как реальное средство повышения эффективности деятельности. И здесь парадокс в том, что руководители этих предприятий постоянно говорят о необходимости такого повышения.

Казалось бы, вот инструмент — применяй. И менять ведь особо ничего не нужно, необходимо только указать результат, эффективность которого следует повысить, и поручить эту задачу специалисту в области организационного развития. А уж он определит границы процесса, входы/выходы, предложит организацию потока, распределение ответственности и полномочий, систему оценки результативности. После чего вступает в дело мониторинг и постоянное улучшение процесса.

Основные проблемы процессного подхода:

1. Непонимание руководством механизма действия процессного подхода. Это ведет к следующим двум проблемам.

2. Руководители не видят критической важности выделения «сквозных» процессов — от потребителя до потребителя; выделение процессов по границам подразделений. На внедрение и поддержание такого вот «процессного подхода» тратятся ресурсы, но эти затраты не дают ценного для бизнеса результата.

3. Проектирование и мониторинг процессов поручают сотрудникам, не обладающим достаточной компетентностью в области организационного развития. Как следствие — проблема №4.

4. Формальное выделение и проектирование процессов, не рассчитанное на практическое применение в целях управления: не определен реальный поток создания ценности, нет показателей, методов и критериев оценки результативности как процесса в целом, так и отдельных его элементов. Отсюда пятая проблема.

5. Механизм управления процессами и их постоянного улучшения даже если и существует, то не работает должным образом. Например, те же советы по качеству или иные подобного рода органы просто дублируют производственные совещания, решая оперативные вопросы. Хотя их основная задача — анализ системных причин нерезультативности процессов и устранение этих причин. И здесь появляется следующая проблема.

6. Незнание природы причин отклонений (теории вариабельности), слабое понимание, чем коррекция отличается от корректирующего действия и, как следствие, неэффективность принимаемых мер. Что находит свое отражение в том, что на совещаниях постоянно решаются одни и те же проблемы.

Коротко: что надо знать о процессном подходе и управлении

• Процессный подход — это инструмент повышения эффективности за счет выстраивания согласованного взаимодействия между участниками цепочки создания ценности.
• Процессное управление — это инструмент высшего руководства для повышения эффективности деятельности организации.
• Критически важно для бизнеса выстраивать «сквозной» процесс. То есть проводить его границы по цепочке создания ценности, охватывающей всю деятельность «от потребителя до потребителя».

• Проектирование и поддержание процесса требуют знания методов организационного развития, поэтому такого рода деятельность должна поручаться специалистам с соответствующей компетентностью. Никаких особых «владельцев процессов» не требуется!
• Зоны ответственности функциональных руководителей и конструктора процесса не пересекаются: первые отвечают за эффективность ресурсов, вторые — за эффективность взаимодействий между участниками процесса.
• Реальная польза от применения процессного подхода возможна только тогда, когда организация (и высшее руководство в первую очередь) при поиске причин проблем откажется от вопроса «кто виноват?» и будет искать ответ на вопросы: «почему наша система менеджмента допустила возникновение проблемы?», «какого механизма для предотвращения возникновения такой проблемы в нашей системе не хватает?».

подробнее