Внедрение процессного подхода в компании «Фронтсайд»

Начало проекта

Проект по внедрению процессного подхода мы начали в 2022 году. Сначала провели анализ бизнес-процессов в нашей компании и выявили:

• большинство бизнес-процессов не формализованы;

• встречаются дублирование функций, пересечение полномочий, а также зоны безответственности;

• отсутствует единый стандарт регламентации. 

После выделили бизнес-процессы, которые необходимо изменить, оптимизировать или разработать и внедрить «с нуля». Кроме самих бизнес-процессов встала задача определить и зафиксировать также их владельцев. 

Компания «Фронтсайд»

Компания «Фронтсайд» занимается инжинирингом и производством фасадных систем для объектов с особыми требованиями к внешнему виду или процессам строительства и обслуживания. 

Компания работает на российском рынке с 2001 года. В ассортиментном портфеле представлены модульные фасадные, стеновые и кровельные системы на основе сэндвич-панелей, в том числе: решения для вертикального и горизонтального монтажа, конструктивные решения для углов зданий, а также декоративные элементы. 

подробнее

В ноябре 2022 года проект по внедрению процессного подхода был запущен. Цели проекта:

1. Структурирование и визуализация. Повышение прозрачности бизнеса для повышения эффективности компании;

2. Выявление процессов, создающих ценность для клиентов;

3. Освоение и использование инструмента для оптимизации и реорганизации бизнес-процессов.

Спонсором проекта выступил генеральный директор Александр Дмитриев, а руководителем проекта была назначена директор по развитию Наталия Котик.

Разработка архитектуры и моделирование бизнес-процессов

На первом этапе проекта руководство компании прошло обучение по теме «Внедрение системы управления бизнес-процессами». Это помогло погрузиться в предметную область и методологию процессного управления.

Следующими обучение прошли ключевые специалисты. Они освоили работу в системе  бизнес-моделирования Business Studio . Их задачей стало непосредственное описание, моделирование и анализ бизнес-процессов компании в системе, а также дальнейшее обучение рядовых сотрудников. 

Для моделирования бизнес-процессов верхнего уровня была выбрана нотация IDEF0. Она используется для создания функциональной модели, отображающей структуру и процессы системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающие эти процессы. На схеме, смоделированной в IDEF0, наиболее наглядно можно отобразить входы, выходы, управляющие воздействия и механизмы бизнес-процесса.

Входами для осуществления деятельности компании были определены: 

1. Рыночная информация;

2. Потребность в товарах и услугах;

3. Сырье и сервисы;

4. Человеческие ресурсы;

5. Финансовые ресурсы.

В результате осуществления деятельности определены следующие выходы:

1. Информация для рынка;

2. Товары и услуги;

3. Потребность в сырье и сервисах;

4. Специалисты;

5. Возврат инвестиций.

Управляющее воздействие на осуществление деятельности компании оказывают:

1. Видение и цели собственников;

2. Эстетические нормы общества;

3. Законы, нормы и правила государства.

Далее архитектура бизнес-процессов «Фронтсайд» была декомпозирована на семь подпроцессов:

1. Управление бизнесом компании «Фронтсайд»;

2. Маркетинг;

3. Продажи;

4. Исполнение заказов;

5. Обеспечение операционной деятельности;

6. Обслуживание производственной инфраструктуры предприятия;

7. Управление техническим развитием и обеспечение качества.

Бизнес-процесс «Исполнение заказов» состоит из пяти ключевых для бизнеса блоков:

1. Управление исполнением заказов;

2. Снабжение;

3. Производство;

4. Складская логистика;

5. Транспортная логистика.

Вовлечение сотрудников в проект

Важнейшей задачей руководителя проекта стало вовлечение в проект людей. Для начала между ключевыми сотрудниками были разделены семь основных направлений бизнеса. В их задачи входило:

1. непосредственный сбор информации по процессам;

2. анализ данных; 

3. моделирование бизнес-процессов в Business Studio;

4. координация встреч по проекту;

5. взаимоувязывание входов-выходов процессов между собой; 

6. обучение экспертов (владельцев) процессов; 

7. донесение до рядовых сотрудников основных принципов процессного подхода.

В ходе моделирования бизнес-процессов ключевые сотрудники (эксперты) были активны, вовлечены в проект и заинтересованы в описании, а затем и улучшении своих процессов. 

До рядовых сотрудников в доступной форме доносилась информация, для чего нужен проект по внедрению процессного подхода, проводились презентации, обучения. Им продемонстрировали связь между результатами проекта и достижением стратегических целей. 

Кроме того, проводилась индивидуальная работа с директорами. Костяк составили активные руководители, которые поддержали изменения и улучшения, подхватили идеи и распространили их в своих подразделениях. 

С директорами, которые сразу не включились в проект, проводились встречи, презентации с рекламой улучшений. Им показывали удачные примеры внедрения с участием активных директоров.

Оптимизация бизнес-процессов «на ходу»

Активное включение владельцев процессов в проект внедрения процессного подхода позволило оптимизировать процессы «на ходу». Например, на этапе анализа одного бизнес-процесса эксперт компании увидел проблемные места и сразу предложил внести улучшения в модель, а потом уже в реальную практику работы. 

При таком подходе важно сразу оценить, как предложенные изменения повлияют на другие бизнес-процессы. Поэтому руководитель проекта принимал решения по каждому конкретному предложенному случаю и направлению. Где-то было принято решение моделировать процессы as is, где-то to be, а если были выявлены процессы, которых нет, но в разработке которых нуждается компания, то они были включены в план моделирования. 

Например, в процессах группы «A6. Обеспечение операционной деятельности», в «HR-сопровождении» были разработаны и внедрены несколько бизнес-процессов, которых ранее в компании не существовало. Например:

• «Обработка лидов»;

• «Квалификация объекта»; 

• «Определение интересов и влияния сторон»;

• «Согласование итоговых условий договора»;

• «Закрытие сделки».

Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN

Модели процессов 3-го и нижележащих уровней были разработаны в нотации BPMN. Она позволяет наиболее наглядно и информативно отобразить исполнение процесса, визуально показать входы, выходы, используемые программные продукты, базы данных, документы. 

В ходе проекта эксперты бизнес-процессов проявляли активность. Например, эксперты бизнес-процесса «Снабжение» самостоятельно разработали таблицу, по которой готовились к встречам по моделированию. 

Важно отметить, что такая таблица была размещена в общем доступе, заполняли ее несколько экспертов. Таким образом достигалось единообразие и взаимоувязка процессов по входам-выходам. Также таблица позволила избежать дублирования функций. После ее заполнения у экспертов получилось достаточно быстро создать модель процесса в нотации BPMN во время моделирующей сессии. 

Пример бизнес-процесса

При моделировании бизнес-процесса «Контроль исполнения договора поставки» эксперты отмечали, что все семь типов договоров контролируются совершенно по-разному, за них отвечают разные специалисты, поэтому будет семь совершенно разных бизнес-процессов контроля исполнения заказов поставщиков (по типам договоров). 

При погружении в эти процессы оказалось, что общее все же можно выделить. Таким образом появились типовые бизнес-процессы:

• «Организация доставки заказов поставщиков»;

• «Организация оплаты заказов поставщику»;

• «Анализ и устранение причин задержки поставки». 

Эти типовые процессы используются во всех семи процессах контроля исполнения заказов. 

Особенности проекта

В апреле 2023 года активная фаза моделирования бизнес-процессов сменилась на анализ и тестирование изменений в нескольких пилотных процессах: 

1. В одном из процессов создана новая модель, и сейчас ведется выбор программного продукта для его автоматизации;

2. В одном из процессов запущен проект реорганизации;

3. В одном из процессов открыт проект с целью оптимизации, снижения потерь и повышения удовлетворенности заказчика.

В ходе выполнения проекта стало ясно, что некоторым процессам требуется реинжиниринг. На создание их модели «как есть» даже не стали тратить время, т.к. выявили очень вариативные процессы. 

Также выявили процессы, которые совсем не стандартизированы, все работают по-разному, поэтому руководитель проекта решил двигаться постепенно, разрабатывать маленькие улучшения по процессу и внедрять их. Сначала проводились интервью, опрашивали сотрудников, как выполняется процесс, собирались данные по процессу, после чего аналитики предлагали для обсуждения гипотезу по улучшению процесса.

Важно отметить, что внедрение процессного подхода неразрывно связано с методами бережливого производства. Так, после завершения этапа моделирования собираются аналитические данные, все отклонения. Каждое отклонение от модели процесса фиксируется как инцидент, разбираются, почему произошло отклонение. Возможно, исполнители забыли, что теперь процесс должен выполняться по-новому, и продолжают работать по-старому. Тогда проводится дополнительное обучение, сотрудники детально разбираются в выполнении процесса. Возможно, требуется уточнение процесса, тогда снова проводится интервью с владельцами, формируется скорректированная модель.

Без методов бережливого производства процессный подход, как мне кажется, работает не так эффективно. Модель будет не оптимальной. Это очень кропотливая и длительная работа, которая позволяет увидеть каждую мелочь, каждое несовершенство процесса, зафиксировать инциденты. В общем виде процессный подход и бережливое производство – про то, как выстроить процесс и найти потери

 Наталия Котик Директор по развитию компании «Фронтсайд»

Сейчас проект находится на стадии завершения моделирования бизнес-процессов классификатора. Следующим этапом станет оптимизация существующих описанных бизнес-процессов. 

Результаты проекта

Проект внедрения системы управления бизнес-процессами в компании «Фронтсайд» продолжается. Но уже можно говорить, что были достигнуты следующие ключевые результаты:

1. построена архитектура бизнес-процессов компании в нотации IDEF0. Модели декомпозированы до процессов в нотации BPMN; 

2. были внесены изменения в организационную структуру предприятия;

3. внутри компании сформировалась крепкая команда единомышленников, которые готовы внедрять улучшения в свои процессы.  Произошло обновление персонала .

Трудности и рекомендации

В ходе моделирования бизнес-процессов команда проекта столкнулась с нечетким разграничением ответственности по процессам. Из-за этого исполнителям было сложно определить границы процессов и ответственных (зачастую люди не понимают цель тех или иных ежедневно выполняемых действий, не могут разделить задачи, пытаются решить все и сразу). 

Это потребовало от команды проекта проведения масштабного анализа процессов, подготовки весомых аргументов для внедрения изменений. 

Команда, которая приходит в проект, должна быть профессионально подготовлена, обучена, лично верить в вектор развития, поставленные цели, запланированный результат. Требуется вера и большой труд в разработке и внедрении изменений.