Корпоративная система менеджмента в ТМК: эффективность, мотивация, качество

Как устроена ТМК

ТМК – это вертикально интегрированная компания. Бизнес-структура представляет собой объединение более 20 предприятий на разных правах собственности, которые расположены в России и за рубежом, и два научно-исследовательских центра в России.

В корпоративную систему управления встроены базовые требования стандарта менеджмента качества ИСО 9001 . Модель корпоративной системы менеджмента выстроена по дивизиональному принципу: корпоративный уровень, дивизиональный уровень, а в каждом дивизионе – производственный. Корпоративный уровень определяет стратегические задачи, дивизиональный обеспечивает оперативно-тактическое управление, а производственный – операционные задачи. Сегодня холдинговая компания – это два дивизиона: российский и европейский.

О компании

ПАО «ТМК» является крупнейшим в мире производителем стальных труб для нефтегазового сектора и входит в тройку лидеров трубного бизнеса. ТМК объединяет предприятия, расположенные в России, Европе, Румынии, Казахстане и Чехии, и обладает мощностями по производству всего спектра стальных труб. 

ТМК поставляет продукцию в сочетании с широким комплексом сервисных услуг по термообработке, нанесению защитных покрытий, нарезке премиальных соединений, супервайзингу, складированию и ремонту труб. Наибольшую долю в структуре продаж компании занимают нарезные нефтегазовые трубы (OCTG). Компания сосредоточена на обеспечении потребностей мировой нефтегазовой отрасли, доля которой в структуре потребителей компании составляет 74%. В число клиентов ТМК входят ведущие нефтегазовые компании, среди которых «Роснефть», «Газпром», «Транснефть», «ЛУКОЙЛ», Shell, ENI, Total, Exxon Mobil, Occidental Petroleum, ONGC, Saudi Aramco, Marathon Oil и др.

подробнее

В корпоративной системе менеджмента во главе стоит управляющая компания – ПАО «ТМК». На корпоративном уровне определен состав процессов менеджмента качества для обеспечения основной задачи – выполнение стратегических целей компании, связанных с выполнением требований и ожиданий внутренних и внешних потребителей. Для реализации целей была сформирована единая процессная модель. В 2021 году был завершен крупный проект по совершенствованию процессной модели корпоративной системы менеджмента качества на уровне производственных предприятий. Принципы реализации ИСО 9001 одинаковы для всех площадок холдинга. Этот подход позволяет нам работать в одном русле, эффективно управлять глобальными процессами для достижения стратегических задач. Но, учитывая определенную уникальность производственных площадок, некоторые из которых ориентированы на определенный отраслевой рынок, например, «Газпром», «Росатом» или машиностроительный сектор, базовые требования системы предприятий дорабатываются до уровня отраслевых стандартов.

Цифра vs человек: кто будет управлять процессами

Любая система менеджмента качества состоит из взаимосвязанных процессов, которые должны быть актуальны и обеспечивать эффективную работу на каждом уровне компании в зависимости от изменяемых стратегических задач. Управление процессами основано на принципе  PDCA . У каждого процесса определены критерии результативности, на основании которых владелец процесса оценивает функционирование процесса, а также возможность достижения тех ключевых показателей, которые были определены изначально. На производственном уровне часть процессов уже давно автоматизирована. В ТМК стараются максимально уйти от влияния человеческого фактора и одновременно оптимизировать трудозатраты менеджеров. В ближайшем будущем ожидается вытеснение ручного труда, но это не значит, что машины заменят человека. Управление процессами и компанией в целом станет более гибким и мобильным относительно всех изменений, которые неизбежно происходят в компании и мире.

Процессами все равно нужно управлять, определять, какой из них можно цифровизировать, какой – пока рано. Никто, кроме человека, не сможет этого сделать. Вероятно, цифровизация спровоцирует ротацию кадров из одних подразделений в другие, возникновение новых специальностей и направлений в целях оптимизации работы, но глобального сокращения штатных единиц не планируется. Чтобы этот процесс прошел максимально безболезненно для сотрудников, уже сейчас в компании проводится много обучающих и адаптационных программ, направленных на перевод ручной рутинной работы в автоматизированный режим. На практике цифровизация будет представлять собой систему данных и зависимости данных, которая позволит человеку, работающему с ними, оперативно и объективно принимать решения применительно к текущему статусу по развитию и улучшению функционирования тех или иных процессов. 

Как это будет реализовано через пять-десять лет? Если пофантазировать, наверняка мы полностью уйдем от бумажного документооборота и перейдем на электронный – это сократит временные трудозатраты, риски потери документов, повысит оперативность обмена информацией. Сокращение использования бумажных носителей благоприятно скажется и на экологии – это тоже одна из наших задач в рамках устойчивого развития.

Кейс

За последние два года мы разработали на автоматизированной платформе корпоративную систему мониторинга, в которую из разных источников поступает информация: например, обратная связь от потребителей, данные о выполнении производственных процессов и о работе с поставщиками, показатели качества, показатели внутренних аудитов и так далее. Если в ходе мониторинга функционирования системы фиксируется несоответствие, то в системе заложен стандартный алгоритм работы с ним, который является «проводником» для человека. В итоге человек видит предложенный алгоритм действий и понимает, что он должен сделать, чтобы минимизировать риски дестабилизации процессов.

Как это было раньше? Например, компания получила уведомление от потребителя. В течение года может возникать около 100 таких писем. Их нужно принять, обработать, проанализировать, классифицировать, определить, к области компетенций какого отдела они относятся, дать обратную связь… Все это занимало очень много времени, а теперь эти процессы берет на себя автоматизированная система.

подробнее

Зачем сотруднику совершенствовать процессы

В первую очередь, сотрудник сам заинтересован в оптимизации и улучшении процессов, особенно когда он видит, что на реализацию некоторых из них у него теперь уходит значительно меньше времени и сил. Для поддержания постоянной мотивации в компании существует много методов – стимулирующих и мотивационных. Один из них – развитие производственной системы: происходит максимальное вовлечение персонала в улучшение своей деятельности начиная от метода  5S +1 и заканчивая проектами  лин шесть сигм . За качественную рационализаторскую деятельность сотрудник может получить стимулирующие поощрения. 

Кроме того, в компании функционирует собственный корпоративный университет, на базе которого происходит не только обучение, но и обмен опытом, внедрен формат дискуссионного клуба, функционирует корпоративная интерактивная платформа, позволяющая любому сотруднику оставить свой отзыв о работе компании, поделиться проблемами, внести предложения – все комментарии рассматриваются и отрабатываются. Также развивается разветвленная информационная система, в которую входят корпоративная газета, корпоративный журнал и канал на YouTube, аккаунты в социальных сетях – особо интересные предложения коллег об улучшении процессов транслируются в этих каналах. 

Проактивный подход в ТМК

Проактивная деятельность – это в первую очередь работа с рисками, так как ИСО 9001 и другие стандарты менеджмента основаны на риск-ориентированном подходе. В ТМК это один из основных методов решения проблем, реализованный на двух уровнях:

• стратегические риски – риски, влияющие на финансовые показатели компании; 

• риски в области качества – репутационные риски, связанные с обратной связью от потребителя и с позиционированием ТМК как клиентоориентированного поставщика трубных решений. 

Управление рисками в области качества обеспечивается применением специализированного модуля автоматизированной системы, встроенного в систему мониторинга корпоративной системы менеджмента качества. Алгоритм работы с рисками следующий: на первоначальном этапе происходит оценка рисков на уровне корпоративных процессов, далее проходит анализ рисков на дивизиональном уровне и на уровне производственных предприятий. 

Конечно, риски могут иметь не только негативный, но и позитивный характер – в таком случае риски рассматриваются как возможности для развития процессов и бизнеса.

Другая сторона проактивного подхода в системе менеджмента заключается в работе с теми наблюдениями, которые фиксируются в ходе функционирования корпоративной системы менеджмента качества. В первую очередь речь идет о работе на опережение. Мы анализируем внешние и внутренние факторы и их влияние на достижение поставленных задач. Превентивные меры позволяют избежать проблем, которые могут возникнуть в процессе работы компании. Например, во время первой волны пандемии встал вопрос о том, какие действия нужно предпринять, чтобы деятельность компании не остановилась. Потребовалось быстро создать ресурсную базу, которая бы позволила работать удаленно без потери качества. Основной пласт работ по этому направлению лег на IТ-подразделения: еще до начала глобального локдауна были созданы все необходимые условия для дистанционной деятельности. Благодаря этим шагам бизнес устоял.

Устойчивое развитие

Концепцией устойчивого развития  ТМК начала руководствоваться минимум 15 лет назад – задолго до того, как эта тенденция стала столь популярной. За эти годы были выработаны и реализованы приоритетные цели:

• экологическая повестка – проведена масштабная инвестиционная программа, в рамках которой были модернизированы все производственные мощности предприятий компании, что позволило минимизировать негативное воздействие на окружающую среду; 

• социальная политика – огромное внимание уделяется комфортным и безопасным условиям труда сотрудников на производстве. Кроме того, ТМК поддерживает и развивает инфраструктуру в городах присутствия компании, оказывает помощь профильным учебным заведениям.

Сегодня, следуя лучшим мировым практикам, компания находится на стадии разработки ESG-стратегии, или стратегии устойчивого развития. ТМК выбрала для себя шесть приоритетных Целей устойчивого развития ООН, для достижения которых предпринимает значительные усилия, чтобы внести свой вклад в достижение этих целей в мире (качественное образование, чистая вода и санитария, достойная работа и экономический рост, индустриализация, инновации и инфраструктура, ответственное потребление и производство, борьба с изменением климата).