Элементарные частицы управления

ProКачество: Как в компании выстроена система контроля качества? 

Андрей Вагнер: Уникальной философии качества у нас нет. Но есть общий дух атомного строительства, высокая культура производства, четкие требования. Исходя из этого мы выстраиваем систему управления качеством.

Хочу сказать, что качество в нашем случае складывается из качества материалов и качества работ. Последнего мы добиваемся в том числе благодаря нашему учебно-курсовому комбинату. По своей оснащенности он в России уникален. К примеру, только в нашем учебном центре учат слесарей контрольно-измерительных приборов и автоматики.

В практических классах комбината представлены точные копии того оборудования, материалов и контрольно-измерительных приборов, с которыми учащиеся столкнутся на атомной станции. 

Теперь про контроль. У нас 10 видов контроля. 

Программа каждого вида контроля продукции и работ у нас индивидуальная и имеет свою методику . Ответственность за качество четко определена и возложена на руководителей каждого уровня – от мастера до генерального директора. Мы все причастны к результатам работы. Это прописано в документации систем менеджмента. 

ProКачество: Раз уж речь зашла о системе менеджмента, скажите, какие меры применяете для улучшения результативности и эффективности системы? 

А.В.: Поскольку мы клиентоориентированная компания, то руководство в первую очередь анализирует отзывы заказчиков – положительные и отрицательные. Если идет речь о несоответствии, то мы их изучаем, выясняем причины возникновения и вырабатываем предупреждающие меры, чтобы ошибка не повторилась. 

У нас функционирует постоянно действующее совещание по системам менеджмента качества, охраны труда и экологии. На этом совещании высшее руководство рассматривает в том числе отчет по анализу интегрированной системы менеджмента. Отчет готовится раз в год на основании информации от всех подразделений.

По результатам анализа руководства проводятся корректирующие мероприятия, направленные на:

• повышение результативности систем менеджмента и ее процессов в виде плана корректирующих мероприятий;

• улучшение продукции (изделий, электромонтажных, наладочных и ремонтных работ) и услуг согласно требованиям потребителей;

• удовлетворение потребности в ресурсах.

ProКачество: В этом году вы планируете сертифицировать интегрированную систему менеджмента по ИСО 9001, 14001 и 45001. Почему приняли такое решение? 

А.В.: Системы выстраивались как независимые. Однако так или иначе они пронизывают друг друга. Структура и требования всех этих документов схожи. Зачем разрабатывать три комплекта документов, если можно один? 

Отмечу, что процесс интеграции прошел относительно легко. 

Уже сейчас мы проводим внутренние аудиты интегрированной системы, а в мае планируем выйти на сертификацию. 

Пока наши внутренние потребители и иностранные заказчики требования о наличии сертифицированной интегрированной системы менеджмента не выдвигали, но мы решили опередить запрос. Данное требование – вопрос времени.

ProКачество: В структуре корпорации 8 независимых компаний. Как удается синхронизировать систему управления ими? 

А.В.: У нас единая система менеджмента. Работу по данному направлению как скелет объединяет корпоративное соглашение систем менеджмента между генеральным директором ООО «Корпорация АК «ЭСКМ» и директорами компаний. 

Кроме того, синхронизируем работу благодаря нашей единой информационно-правовой системе а также еженедельным совещаниям по телемосту с участием всех удаленных офисов. 

Мы находимся в общем нормативном поле, а значит, говорим на одном техническом языке. Это помогает нам слаженно работать, создавая качественную продукцию и предоставляя услуги на высочайшем уровне.

ProКачество: Как выстроена работа с поставщиками? Какие требования вы к ним предъявляете? 

А.В.: В зависимости от номенклатуры продукции (оборудования и сырья) и работ требования различаются. Для каждого типа поставщиков у нас разработана отдельная методика, в которой определены критерии отбора, оценки и повторной оценки поставщиков. Но всегда это наличие сертифицированной СМК. Если продукция сложная, мы собственными силами проводим аудиты СМК производства в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 19011 .

Количество специальных критериев оценки поставщиков может варьироваться от одного до нескольких десятков, но критерий «качество» учитывается всегда.

ProКачество: Вы участвуете в строительстве энергетических объектов за рубежом. Какие специфические требования к управлению предъявляют ваши зарубежные партнеры?

А.В.: Среди наших иностранных коллег – Индия, Турция, Китай. В ближайшей перспективе начнем строительство в Иране, Бангладеш и Египте. Там уже есть наши представительства. Кураторы проектов в этих странах – наши очень опытные специалисты. Сейчас они находятся в краснодарском офисе, активно готовятся к «переезду»: изучают законодательные и нормативные требования стран, в которые скоро будут командированы. Работают они в управлении зарубежных объектов – некий внутренний инкубатор руководителей наших зарубежных подразделений. 

С китайскими и индийскими партнерами и коллегами из Бангладеш мы работаем через структуры Росатома, так что напрямую с ними пока не взаимодействуем. Хотя с аудитами представители заказчиков приезжают. Проверяют нас по своим чек-листам. Оценивают нас и нашу продукцию на соответствие как нашим национальным требованиям, так и требованиям законодательства их страны. И в этом сложность работы с зарубежными партнерами.

Существует необходимость получать в стране сооружения все соответствующие разрешения и лицензии на выполнение работ. Например, в Турции мы должны получить разрешение на работы Агентства по атомной энергии Турции (TAEK). В Беларуси нам тоже приходится очень много документов получать дополнительно. Например, лицензию Госатомнадзора на осуществление деятельности в области использования атомной энергии, сертификаты соответствия на выполнение работ в строительстве и т. д.

Уровень развитости нормативной базы от страны к стране существенно различается: где-то ее нет, где-то она слаборазвитая, а где-то серьезная. 

Например, в Бангладеш нет законодательства в области атомной энергетики. А в странах типа Финляндии или Турции такая нормативная база есть, да и специалисты отличные. И это усложняет процесс локализации. 

Требования межправительственных соглашений по локализации производства продукции и услуг крайне тяжело исполнить, поскольку нормативные требования в проект закладываются российские. Для решения проблемы мы в сотрудничестве со структурами Росатома вырабатываем решения, чтобы местным поставщикам выдать разрешения о применении их продукции на объектах атомной энергетики. Но этого мало. Мы сейчас не вполне понимаем, как эти местные поставщики будут перестраивать свое производство в соответствии с российскими техническими условиями, выстраивать систему контроля качества по нашим очень строгим стандартам. 

К специфическим требованиям можно отнести «местный наем». Причем самые большие сложности возникают с реализацией этого требования в странах со слабой или отсутствующей нормативной базой в сфере энергетики. 

Например, в Турции по межправсоглашению на одного нашего работника должно приходиться 18 местных. В Бангладеш требования ниже, но проблема в том, что таких специалистов в стране в принципе нет. На вопрос, как решить проблему, нам отвечают – учите. Но порой это сложно или невозможно сделать – большинство населения этой страны имеет очень низкий уровень грамотности. Как им дать базовую теорию, если соискатели в лучшем случае едва умеют писать?

Отмечу, что каждая страна сооружения защищает свой рынок труда - прежде чем получить разрешение на ввоз наших специалистов, мы обязаны разместить объявление о найме работников соответствующих профессий в местных СМИ, дать информацию в местные центры занятости и профсоюзы. Обязаны проверить квалификацию откликнувшихся соискателей и нанять подходящих. Только после этого нашим сотрудникам оформят документы на въезд в страну.

Серьезная сложность для нас – необходимость перевода нашей документации (а у нас порядка 100 значимых документов) на язык страны, куда мы заходим, и законодательства страны на русский. Причем все это нужно сделать в течение месяца, пока длится тендер. Без этого мы не можем досконально изучить требования, предъявляемые нам контрактом и квалифицированно сформировать ответное предложение. 

Мы выступили с инициативой о создании в структуре Росатома единого органа, который бы всем этим централизованно занимался. С сертифицированными переводчиками, людьми, которые бы не только переводили, но и актуализировали при необходимости нормативные и законодательные документы. 

В заключение отмечу, что все перечисленные проблемы мы активно решаем, и в этом нам в том числе помогает система менеджмента. Она наш фундамент. 

Беседовала Наталья Белостоцкая