Место для клиента

Начало пути 

Когда мы еще не запустили собственное производство, а продавали широкую линейку китайских кресел, то часто получали рекламации. Этот постоянный негатив приходилось отрабатывать. Кто-то может не обращать на брак внимание, товар-то продается, прибыль есть. Но для нас это всегда была больная тема, вызывающая дискуссии. Стремление к выпуску качественной продукции подтолкнуло нас к тому, чтобы найти завод в Китае и производить кресла под собственным контролем, а потом перейти и к собственному производству. Для нас было важным растить уровень качества.

Подробнее о контроле качества в VMMGAME читайте в статье: «Мебель с фокусом на потребителя»

Совершая шаги по улучшению продукции, мы в конечном итоге думали про клиента: наши кресла должны отвечать его потребностям. Покупка должна приносить радость, а не разочарование, что купил дорогую вещь, которая развалилась через месяц. До сих пор рекламации мы закрываем за свой счет, даже если нашей вины нет. Например, если маркетплейс разбил нашу продукцию при доставке, мы все компенсируем клиенту самостоятельно без лишних разбирательств.

О компании

VMMGAME производит современную и технологичную компьютерную мебель для геймеров. В 2023 году компания начала исследования и разработку мебели со встроенной электроникой и интеграцией технологии «умного» дома. Все продукты компании отвечают требованиям ортопедии и учитывают анатомические особенности человека.

VMMGAME сейчас – это собственное производство площадью > 3000 м2, 100+ сотрудников и представительства в четырех странах (Россия, Казахстан, Беларусь и Узбекистан).

В 2023 году бренд удостоился победы в номинации «Потребительские товары» от Агентства стратегических инициатив, а также стал финалистом премии «Бренд года в России 2023».

подробнее

Ценностно мы всегда были ориентированы на клиента, но наш подход был скорее интуитивный, не такой всеобъемлющий, как сейчас, после внедрения  клиентократии . С концепцией нас познакомил текущий инвестор: одним из основных условий инвестиций было внедрение методологии К2, которую разработали в Beyond Taylor. 

О клиентократии

Нам не столько требовалось дополнительное финансирование, сколько заинтересовала концепция К2: это наш путь, нам интересно обучиться и внедрить клиентократию в компании. 

Что сейчас

Впереди нас ждет еще много процессов, но и в начале пути очевидно: эта методология на нас очень гармонично ложится, люди готовы к переменам и как будто ждали, когда мы начнем внедрять что-то подобное. 

Что мы уже внедрили:

Управляющий совет

Один из инструментов управления в К2 – это управляющий совет, коллективный CEO, который руководит компанией. 

Нам не пришлось искать людей для совета где-то на стороне, всех нашли внутри компании. У нас всегда была концепция постоянного улучшения, в результате в компании собрался коллектив единомышленников, готовых к непрерывному совершенствованию. Неготовые самостоятельно отсеивались – это естественный эволюционный процесс для нашей компании. Теперь мы часто слышим, что сотрудникам стало работать еще интереснее, потому что фокус сконцентрирован на продукте, который мы делаем.

Автономные команды

Одна из основных задач клиентократии – сформировать автономные команды, каждая из которых будет отвечать за создание своей ценности: 

• качество; 

• доступность товара;

• высокая эргономика; 

• классный дизайн и так далее. 

В настоящее время часть задач, которые раньше мы выполняли или контролировали лично, автономные команды забрали себе. Раньше мы были постоянным триггером изменений, а сейчас наши сотрудники сами приходят с предложениями и инициативами.

Вся система начинает выстраиваться таким образом, что каждый понимает свою зону ответственности. Ты только задумался, что нужно посчитать себестоимость нового продукта, а она уже готова без твоего вмешательства. Вышел новый товар и нужно поставить задачу раздать его в СММ, заглядываешь в соцсети, а все на месте. Сотрудники самостоятельно договорились, решили все вопросы и все сделали. 

Это яркое изменение мы увидели буквально за полтора-два месяца.

Сотрудник тоже клиент

Методология К2 – это акцент не только на внешних клиентов, но и на внутренних – сотрудников. Невозможно быть ориентированным на клиентов и делать качественный продукт, если тебе наплевать на свой персонал. Поэтому мы улучшаем условия в компании, повышая качество жизни наших сотрудников, обращаем внимание на их мотивацию, проводим внутренние распродажи для наших сотрудников. Мы сами постоянно используем наш продукт, наши кресла и можем как пользователи креативить идеи по улучшению и как производители нести полную ответственность за свою работу. 

Еще один важный аспект – доверие. Коллеги из Beyond Taylor говорят о том, что доверять дешевле, чем не доверять. Например, можно поставить десять камер вокруг сотрудника, проверяющего, который будет все контролировать, и, конечно, ввести систему штрафов. 

Кроме того, нужно постоянно совершенствовать производственную систему, чтобы минимизировать влияние человеческого фактора. 

Первые итоги

Бизнес-процессы начинают самоорганизовываться. Руководителю приходит осознание: в этом процессе я лично уже все делать не должен, здесь мои сотрудники выполняют задачи лучше меня, в этой области личный контроль можно уменьшить, команды научились договариваться и решать вопросы без моего участия. У нас появилось свободное от операционной работы время и сразу появились мысли: «Какую пользу я могу принести компании со своими навыками, способностями и компетенциями? Как развивать компанию и делать ее устойчивее?». Это очень важно для стабильности компании. 

Еще одно преимущество К2 перед классической бюрократической системой – отсутствие длинной цепочки согласований. Благодаря тому, что командам отданы полномочия и ресурсы, значительно выросла скорость принятия решений по всем вопросам. Ничего не нужно согласовывать, сроки реализации не затягиваются, и изменения в компании идут с увеличенным темпом. 

Идя на обучение, мы понимали, что клиентократичная трансформация будет идти не месяц или полгода, это очень долгосрочные изменения. Только через год можно будет сказать, что да, мы сделали первые шаги и внедрили базовые принципы клиентократии:

• у нас работает совет управления;

• мы четко понимаем ценности;

• у нас есть система обещаний. 

Что можно посоветовать владельцам компаний, которые только задумываются о клиентократии? 

1. Руководителям и фаундерам нужно быть готовым к изменениям, это большая работа, непростая, но результаты того стоят.

2. Лучше обратиться к профессионалам и пройти обучения, чем придумывать велосипед. Это будет быстрее, дешевле и эффективнее.

3. Не нужно ждать сиюминутных результатов. Внедрение клиентократии – это не месяц, два, три, а игра вдолгую.

Особое внимание на клиентократию нужно обратить компаниям, которые работают на грани рентабельности. Возможно, вы найдете ответ на вопрос, который вас больше всего беспокоит: как вытащить компанию и добиться развития?