Ставок больше нет

Наш основной вид деятельности – управление гостиничными активами. Мы особенно фокусируемся на поддержке и развитии сотрудников, ведь отельный бизнес имеет исключительно высокий уровень субъективной зависимости и именно работники создают 90% всего того, что в общепринятом смысле считается «клиентским опытом».

Пиковой операционной загрузкой для наших отелей являются январь – март и июнь – сентябрь. Отработав в марте, сотрудники «доживают» с нами до мая, и потом их «ворует» у нас побережье: все устремляются в отели и рестораны поближе к морю – там летом и досуг веселее, и заработки в разы выше. 

К примеру, в середине летнего сезона тарифы на привлечение аутсорсингового линейного сотрудника поднимаются в два-три раза, а средний недобор персонала по отдельно взятому отелю может доходить до 40-50% от штатной численности.

Работа в таких условиях вынуждает руководителей отелей привлекать для уборки номеров и для обслуживания в ресторанах всех, кто есть в отеле: ресепшионисты, руководители, отдел продаж, закупщики и HR – все проходят кросс-функциональный тренинг, все идут застилать кровати и убирать грязные тарелки, когда этого требует операционка. Однако такой подход, конечно, сильно перегревает персонал. Это выражается в высокой текучести кадров со всей цепочкой негативных последствий. 

Чтобы снизить напряжение с поиском и удержанием сотрудников, мы переосмыслили собственную стратегию и приняли для себя в качестве фундаментальных предпосылок следующие аксиомы:

• между удовлетворенностью сотрудника и степенью его мотивированности – прямая связь;

• секрет высокой мотивированности и работоспособности заключается не в поощрениях и наказаниях, а в глубинном стремлении управлять собственной жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель и смысл;

• самые лучшие и яркие переживания в нашей жизни случаются не тогда, когда мы ожидаем одобрения от других людей, но тогда, когда делаем что-то важное, делаем это хорошо и во имя большого дела.

Наша цель – сфокусироваться именно на нематериальной мотивации и создании комфортной рабочей атмосферы в отелях.

Конечно, мы активно применяем и довольно общие для всех отелей приемы, такие как Доска почета, приглашение на кофе с генеральным менеджером, обучение за счет компании, предоставление услуг отеля семье сотрудника, наставничество, адаптация на входе и «день новичка». Все эти частные приемы работают давно, и их работоспособность напрямую зависит от системности применения и постоянства использования руководством отеля.

Какие особенные инструменты поддержки и мотивации сотрудников мы предприняли на практике:

1. Начали применять условную «сегментацию» персонала для целевого воздействия.

Например, выяснили, что некоторые категории сотрудников готовы с воодушевлением решать сложные задачи, принимать ответственность и развивать собственные компетенции. Поэтому пошли таким путем, что  сотрудникам креативных, творческих направлений  предоставили больше свободы в принятии решений и дали большую автономию, мотивировали не наградами, а большей автономностью в сочетании с большей ответственностью. 

2. Обязанности по мотивированию сотрудников делегировали не только департаментам персонала и HR, а прежде всего прямым руководителям, лидерам подразделений. На практике это реализовали так: 

• дополнили должностные инструкции руководителей отделов с указанием прямой обязанности по развитию, обучению, мотивации сотрудников отдела;

• провели сессию коротких тренингов по каждодневному коучингу для руководителей;

• для каждого подразделения совместно разработали шорт-лист обязательных и наиболее  простых активностей по мотивации , возможных к внедрению немедленно.

3. Более выверенно и индивидуально начали подыскивать стимулы к уже сложившимся мотивам. Например, в ресторане для одного сотрудника важно иметь возможность уйти пораньше со смены – мотив: больше «свободы»; а для другого сотрудника того же подразделения важно, чтобы его заметили и о нем говорили – выделяем через Доску почета и номинации, мотив: «честолюбие».

4. Децентрализовали часть полномочий в обеспечение более быстрого принятия решений по работе с гостями. Эта мера не только повысила удовлетворенность гостей и снизила объем жалоб, но и мотивировала задействованных сотрудников доверием и высокой степенью ответственности принимающего решение.

Например, раньше при сложной ситуации в ресторане и жалобе с высоким уровнем неудовлетворенности, чтобы выдать гостю  комплимент , требовалось подробное письменное описание ситуации от старшего смены: зафиксированные промахи и косяки его подчиненных отправлялись вверх по служебной лестнице и спускались с обоснованием для выдачи комплимента, только получив подпись F&B-директора. Зачастую это было просто очень поздно… Теперь же старший смены самостоятельно принимает решение о степени «косячности» ситуации, сам отписывает вино и фрукты для сглаживания ситуации. 

Для контроля использовали привычный сотрудникам «отчет о приеме-передаче смены», в котором сделали дополнение в виде таблицы: 

• Инцидент, время;

• Выданная гостю компенсация;

• Себестоимость выданной компенсации;

• Ф.И.О. сотрудника, принявшего решение, роспись

Отчет постфактум анализирует высшее руководство.

5. Убрали потолок премирования. В положение о премировании внесли пункт, позволяющий получать существенно большие размеры премии за отчетный период. Новым критерием указали то, что прежде не учитывали: внедрение практик и приемов, обеспечивших прирост удовлетворенности гостей, снижение расходов и увеличение прибыли при условии, что данная практика масштабируема и может применяться ко всем нашим отелям.

6. На совещания руководителей, где требовалось принятие решений по операционным вопросам, стали приглашать линейных сотрудников, чтобы выслушать мнение с полей.

7. «Лидерам оппозиции» и «выскочкам» дали возможность быть официальным рупором компании, направили их энергию в нужное руководству отеля русло. Как? Начали привлекать именно эту категорию сотрудников для разработки и проведения тренингов и обучающих узкоспециальных семинаров.

8. Всем руководителям отделов и даже генеральным менеджерам вменили в обязанности прямое участие в решении нерабочих и бытовых вопросов сотрудника. Например, для нас нормально, когда директор службы помогает подготовиться к сдаче экзамена по английскому языку сотруднику, обучающемуся в вузе.

Внедрение этого инструмента – работа с «тонкими материями» через адресное убеждение каждого руководителя в том, что персонал не просто сотрудники. 

Донести до каждого руководителя, признаюсь, удалось не сразу. Но в 90% наших отелей это заняло не более 2,5-3 месяцев.

9. В силу того, что большинство наших линейных сотрудников – молодые люди в возрасте 18-25 лет, хороший результат показала геймификация процессов обучения, отчетности и базовых рабочих процессов.

Например, при заступлении на смену официант в порядке розыгрыша тянет из черной коробки записку. В ней может быть как бонус, так и специальное задание: 

• «Сегодня твой рабочий день на два часа короче» 

• «Виски определенной марки: в каких коктейлях присутствует, цена, страна производства, способ его подачи. Информацию предоставить менеджеру до 19:00»  

• «Пригласи свою семью в бассейн отеля – это бесплатно» 

• «Цена и ингредиенты пяти самых продаваемых коктейлей. Информацию предоставить менеджеру до 19:00»  

Внедрив эти меры поддержки и мотивации персонала, мы получили следующие результаты:

• снижение текучести линейного персонала на 15%;

• увеличение индекса вовлеченности и удовлетворенности работодателем на 8%;

• увеличение лояльности сотрудников и выраженная готовность принимать на себя дополнительные обязанности.

Текучесть персонала – критический фактор, который влияет на уровень и полноту аккумулированых компетенций в отдельно взятом отеле. Качество обслуживания наших гостей напрямую зависит от уровня удовлетворенности сотрудников и текучести кадров.

Ни для кого не секрет, что новый сотрудник имеет КПД/продуктивность в диапазоне 30-50% от того, что записано к исполнению в его должностной инструкции и что ожидает отель, однако в то же самое время отель выплачивает 100% заработной платы с первого дня. Выгоды и потери тут очевидны.