Кейс. Эффективность в подготовке совещания

Что мы имеем

Крупная торговая сеть, существующая к моменту оценки уже более десяти лет, проводит регулярные еженедельные совещания. На нем присутствуют руководители магазинов, смежных подразделений компании – всего более 25 чел. Руководитель компании сам ведет эти совещания, специально этому не учился. Объясняет это просто: «Что тут такого? Все так делают. Делаю как мой начальник на предыдущем месте работы».

О том, как проведение совещаний зависит от парадигмы управления, а также о разных типах встреч с коллегами читайте в статье «Осознанное совещание»

Повестка совещания не изменяется, она одна и та же: «отчитываемся, обсуждаем, решаем проблемы». Совещания обычно затягиваются на 2-2,5 часа, многие вопросы решить не удается. Кажется, что если все так обсуждать, то и целого дня не хватит. Приходится останавливаться и идти «заниматься делом». Руководитель – человек дисциплинированный и ответственный.

Диалог консультанта с руководителем

Консультант: Уважаемый  Владимир , вот вы всей компанией внедряете сейчас систему повышения эффективности по типу бережливого производства. Это буквально означает повышение эффективности всех процессов организации, так?

Руководитель: Так.

Консультант: А можно ли рассматривать проведение совещания как процесс?

Руководитель: Конечно можно. Все – процессы.

Консультант: Хорошо. Давайте сначала тогда разберемся. Что же это за процесс? Какую ценность он создает? Кто потребитель?

Руководитель: Ну, я потребитель. Мне надо понимать, что там в магазинах происходит. Ценность для меня – в оперативной и точной информации с мест, объеме продаж, проблемах.

Консультант: Ясно. А есть ли еще другие потребители?

Руководитель: Конечно же есть – сами директора магазинов. Им надо решать свои проблемы. Они приходят на совещание, так как тут все собираются и в том числе руководители смежных подразделений. Можно все разом решить.

Консультант: Резюмирую. У такого процесса, как совещание, по меньшей мере есть два внутренних потребителя: руководитель и директора магазинов. Предлагаю рассмотреть еще один вопрос. Если мы считаем, что совещание – это процесс, то можно думать и о его эффективности и результативности. В чем можно эти показатели измерить?

Руководитель: Результативность можно измерять – удается ли решить все вынесенные вопросы, а эффективность – как быстро это удается решать.

Консультант: Согласен. Вы ранее это измеряли? Есть ли регулярные оценки этих двух показателей?

Руководитель: Нет, не измеряли. Да и зачем? И так видно, все плохо. Решать вопросы не удается, время постоянно затягивается. Совещание превращается в спор, гвалт, приходится его прерывать.

Консультант: Как чувствуют себя участники этого совещания по окончании?

Руководитель: Я их не спрашивал.

Консультант: Стоит ли спросить всех, потом обобщить ответы? 

Руководитель: Хорошо бы… Попробуйте, вам они доверятся, вы не заинтересованный…

Планируем исследования

Инструмент исследования – глубинное интервью по опорным вопросам со всеми участниками. Интервьюер – вышеупомянутый консультант. 

Перед проведением исследования договариваемся с руководителем о фиксации количества выносимых на обсуждение совещания вопросов, оценке результативности по каждому из совещаний, а также плана и факта отведенного для совещания времени. Наблюдаем месяц.

Обобщить результаты интервью можно несколькими фразами:

• Не понимаю, зачем я здесь?

• Изо дня в день одно и то же – болтовня.

• Надо решать вопросы, но вынесешь его на обсуждение, сам и огребешь.

• Маше  лучше всех удается решать свои вопросы, так как она в отношениях с руководителем.

• Результат проведения совещания – чувство усталости.

• Непонятно, когда совещание закончится. Все время нервничаю, надо детей забрать из детского сада.

Общие выводы:

• Несоблюдение регламента по времени проведения создает для всех участников дискомфорт.

• Время, отводимое на совещание, все считают избыточным.

• Эффективность и результативность совещания низкая.

• Удовлетворенность большинства участников низкая.

Статистика по итогам четырех совещаний:

• Ни одно из них не уложилось в отведенный регламент – один час.

• Средняя задержка по времени +70%, максимальная +150%.

• Результативность – 40%. Сложные вопросы приходится поднимать несколько раз. Высокая оценка в 40% достигнута за счет большого количества мелких и простых вопросов.

Планируем анализ проведения совещаний. Метод – снимаем на видео пару совещаний. Затем консультант вместе с руководителем анализируют запись по шагам.

Выводы по видео. Определили три проблемы:

1. Основная задержка по времени происходит из-за того, что:

   • в регламенте нет четко отведенного времени на обсуждение вопроса;

   • вопросы выносятся устно и прямо на совещании, уходит много времени на понимание сути вопроса;

   • возникают сомнения в достоверности утверждений, нет фактов, нет статистики;

   • обсуждение идет эмоционально, с «переходом на личности»;

   • разобраться, кто прав, кто виноват, сложно из-за запутанных отношений, в том числе и рабочих.

2. Сотрудники не обсуждают вопросы со смежниками заранее, так как считают, что именно совещание и служит для этого: начальник умный, он рассудит.

3. На совещании может присутствовать сотрудник, не имеющий отношения к рассматриваемым вопросам. Зря теряет время.

Решение – перепроектирование совещания, особенно в части подготовки к нему.

Задачи и новые установки:

1. Четко установить иерархию взаимоотношений смежников по процессам в логике «внутренний клиент – внутренний поставщик», где внутренний клиент определяет требования к процессу.

2. Не принимать к рассмотрению вопросы, сформированные устно, прямо на совещании.

3. Вопросы к рассмотрению принимать заблаговременно, не позднее чем за три дня до совещания, в письменной форме.

4. Выносимые вопросы должны быть четко сформулированы, подтверждены фактами, статистикой, проработаны заранее, до встречи со смежниками. Участникам совещания необходимо представить несколько вариантов решений и анализ рисков, последствий.

5. Отказ от обсуждения смежниками на этапе подготовки со стороны внутреннего поставщика считать «саботажем».

6. Время по регламенту на решение по одному вопросу в рамках совещания – не более 15 мин.

7. Заявитель вопроса самостоятельно определяет круг приглашенных на совещание лиц.

8. Повестка совещания и его регламент определяются по итогам поданных запросов за три дня. Повестка рассылается всем участникам. Присутствие определенных участников обязательно в специально отведенный для них период времени, прописанный в повестке.

Внедрение нового порядка – и ситуация меняется

• Ближайшая пара совещаний длится не более получаса, так как нет выносимых на них вопросов. Оказывается, что так много времени и усилий надо потратить на подготовку!

• Через полгода: все совещания укладываются в отведенный час, результативность составляет 85-90%.

Проведение такого совещания оказалось очень легко делегировать другому руководителю, пришедшему на смену Владимиру спустя некоторое время.