Что мешает эффективно применять Lean и ТОС

Кайдзен по-американски

Бережливое производство зародилось в Японии как  кайдзен  – концепция, которую сформулировали и испытали японские компании, успешнее всех «Тойота». Lean – это американская интерпретация TPS, адаптация идей «Тойоты» применительно к западному рынку, напоминает Сергей Корчагин, архитектор производственных систем, международный сертифицированный специалист по  TPS , эксперт  МБРР .

Восточный и западный подходы к бережливому производству во многом схожи, но в них по-разному расставлены акценты.

• ориентирован на процесс. В «Тойоте» считают, что хороший процесс всегда даст хороший результат;

• производственная система «Тойоты» – это целостная система для достижения наилучшего качества при наименьшей себестоимости;

• всеобщее управление качеством – каждый сотрудник вовлечен и стремится понять и удовлетворить внутренних и внешних заказчиков; 

• активация и вовлечение персонала.

Lean

• ориентирован на результат;

• Lean – ликвидация потерь для повышения эффективности и снижения затрат;

• методика «Шесть сигм» – снижение вариабельности в любом процессе для исключения затрат;

• внедрение инструментов.

Разница в расстановке акцентов связана с особенностями менталитета, культуры, традиций, мировоззрения – восточного и западного. Эту специфику подчеркивал  Джеффри Лайкер : производственная система «Тойоты» – это система, позволяющая достичь наилучшего результата, в то время как на Западе она интерпретируется как борьба с потерями для достижения максимальной эффективности, снижения затрат.

Внедрение бережливого производства обычно связано с переменами:

1. Босс становится в первую очередь наставником, учителем, который ведет за собой команду. Людей изменить невозможно, но можно измениться самому и вдохновить на это других;

2. Необходим новый взгляд на компанию как на целостную систему, живой организм. Предприятие – умная производственная система;

3. Руководитель создает обученную мотивированную команду, потому что без подготовки людей никакие изменения сегодня невозможны.

Сергей Корчагин отмечает, что любую систему, даже такую идеальную, как TPS, нельзя слепо копировать. Ее нужно адаптировать под условия жизни и культуры, в которых система применяется. Наглядный пример – модель  «Дом «Тойоты» . Для использования в постсоветском пространстве эту известную схему пришлось существенно дорабатывать, перестраивать, и теперь она успешно применяется на разных предприятиях.

Трудности бережливого производства

Сегодня в России бережливое производство пользуется популярностью, его развивает множество структур. Однако по-прежнему нередки случаи, когда попытки встроить систему бережливого производства в нашей стране и ближнем зарубежье заканчиваются провалом.

Причины плохой приживаемости Lean в РФ, по мнению Корчагина, следующие:

• недостаточная компетентность тех, кто этим занимается, а именно недостаточная глубина изучения теории управления, теории и философии Lean;

• формальный подход, когда что-то делается просто для галочки, чтобы отчитаться;

• искаженная система ценностей: меняется менталитет, люди не нацелены на сотрудничество, на обеспечение качества;

• не хватает обучения, системности руководителей, вследствие чего Lean- или кайдзен-проекты становятся «одеялом для тушения пожаров»;

• не учитывается в полной мере человеческий фактор. Всеми процессами руководят люди и реализуют их тоже люди. Не меняя человека, не получится эффективно использовать инструменты бережливых технологий;

• низкий уровень производственной культуры. Если в Японии и на Западе в обществе сложилась высокая производственная культура, в приоритете – качество, забота о людях, то многим российским предприятиям этого очень не хватает.

Повлиять на ситуацию можно. Источником энергии преобразований должно стать непрерывное совершенствование: и мира вокруг, и компании, и людей, которые все эти изменения создают.

Теория ограничений систем: прикладная и фундаментальная

Виктор Вальчук, к.ф.-м.н., основатель и партнер «АРБ-консалтинг», эксперт TOCICO, предлагает разделять теорию ограничений систем на прикладную и фундаментальную.

Прикладная ТОС имеет дело с потоком, его ограничением. Ее основной инструмент – это пять фокусирующих шагов:

1. найти ограничение,

2. решить, как максимально его использовать,

3. подчинить этому решению все остальное,

4. расширить ограничение,

5. найти новое ограничение, чтобы не дать инерции стать таковым.

Помимо базовой методики 5FS у прикладной ТОС есть и другие решения – управление производством , проектами, запасами и финансами. Фундаментальная ТОС предполагает трансформацию организационной системы, решение корневой проблемы. Улучшение результативности достигается путем смены парадигмы – преодоления ограничивающих убеждений, которое дает компании новые возможности для развития. Внедрение теории ограничений неизбежно сталкивается с вызовами.

Вызовы прикладной ТОС