Голодные HR-игры

Главные тренды

Особую популярность в HR, как и в других сферах, в этом году набирает использование искусственного интеллекта в аналитике. 46% респондентов называют главной движущей силой изменений в работе с персоналом именно цифровизацию. Сегодня это уже не просто автоматизация рутинных процессов, это управление большими объемами данных и оценка эффективности команд на основе объективных метрик. Но остаются и те, кто использует традиционные методы в работе. 

Марина Яловега, HR-директор «Группа Астра»: «Мы почти не используем ИИ для оценки эффективности сотрудников – полагаемся на традиционные методы. Результаты стабильны: сохраняется объективность и персональный подход, однако в планах есть применение ИИ для оценки».

Юлия Юдина, HR-директор Robokassa: «Искусственный интеллект в оценке эффективности сотрудников мы пока не используем. В подборе тоже не очень активно – у нас нет массового найма, а те критерии, по которым мы отбираем, ИИ не улавливает. Мы пробовали такие решения около полугода назад, но оказалось, что нужно человеческое участие. 

Зато ИИ помогает в обучении: сейчас мы в активном поиске тренажера для прокачки гибких навыков у продавцов и поддержки. А в личном контакте с кандидатом мы нейросети не используем – человеку нужен человек».

Около четверти участников исследования (23%) еще одним трендом в кадровом направлении видят персонализацию HR–стратегий. Дефицит персонала подталкивает компании к разработке индивидуальных треков карьерного роста, чтобы сохранить ключевых специалистов. 

Елена Михеева, директор управления по привлечению и развитию талантов «Лаборатории Касперского»: «Мы создаем условия для развития сотрудников, их карьерного роста и благополучия. Наш подход заключается в постоянном анализе рабочих процессов и среды, в которой они находятся. Это дает позитивный результат: 18% сотрудников «Лаборатории Касперского» работают в компании больше 10 лет, а 13% сотрудников РФ выросли со стажерской позиции, включая двух топ-менеджеров.

В «Лаборатории Касперского» выстроена целостная и прозрачная экосистема управления эффективностью и развитием талантов. Она направлена на достижение стратегических целей компании через раскрытие потенциала каждого сотрудника. Эта экосистема состоит из трех взаимосвязанных элементов: регулярной оценки эффективности, справедливого вознаграждения и карьерной мобильности».

Ирина Косик, директор по подбору персонала, «МегаФон»: «Внутренняя карьера сотрудника – один из ключевых элементов HR-стратегии в «МегаФоне», это не просто тренд, а реальный драйвер формирования успешной и эффективной команды. Такой подход существенно сокращает сроки найма, а также способствует сохранению и развитию экспертизы внутри. 

Карьерный трек каждого сотрудника уникален, унифицированные подходы давно перестали работать, сотрудник может развиваться внутри своей команды, переходить в кросс-функции или полностью менять свой трек, если его опыт, знания и навыки позволяют это сделать, мы тут не видим никаких ограничений. Наша задача как HR – не навязывать единый шаблон, а создать пространство, где каждый может найти свой маршрут успеха внутри компании. 

Благодаря современным технологиям формируем цифровой профиль сотрудника, в котором содержится информация о его опыте, навыках, интересах и достижениях, а дальше подсвечиваем ему соответствующие вакансии, на которые он может откликнуться. 

Залог успеха – построение карьерно ориентированной культуры и правильная технологическая обвязка, которая позволяет масштабировать индивидуальный подход без колоссальных затрат времени HR-команды. Таким образом, мы создали систему, в которой мы не покупаем опыт, а растим его. Персонализация карьерной стратегии – база современной экономики талантов. Это делает нас устойчивее, помогает удерживать лидирующие позиции при меняющемся рынке труда».

Наталья Пичугина, директор по персоналу «СКБ Контур»: «Мы отмечаем персонализацию как усиливающийся тренд не только в карьерном развитии, но и в других сферах. Персонализация в обучении персонала включает построение индивидуальных траекторий развития на основе опыта, навыков и способностей сотрудника с использованием адаптивных программ и LXP-платформ. Такой подход эффективен для удержания кадров, но он требует наличия в компании системы оценки компетенций, прозрачных карьерных треков и культуры обратной связи. 

Основной инструмент – индивидуальный план развития, доступный каждому сотруднику. Правда, его универсальность ограничена двумя факторами: потребностями бизнеса, когда необходимо пересечение целей компании и сотрудника, а также уровнем и потенциалом персонала. Для сотрудников с высоким потенциалом и кадрового резерва персонализация обязательна и максимально глубока.

Еще один инструмент – это маркетплейс талантов, или внутренний рынок талантов, который мы сейчас развиваем в «Контуре». Маркетплейсы упрощают внутреннюю мобильность, открывают сотрудникам возможности для карьерного роста и профессионального развития, учитывая их индивидуальные особенности».

Юлия Юдина, HR-директор Robokassa: «Персонализация карьерной стратегии – инструмент эффективный, но универсальным его не назовешь. В нашей практике такой подход мы применяем к топ-менеджерам, руководителям и ключевым ценным сотрудникам.

Позитивный бренд работодателя играет важную роль в привлечении новых сотрудников. Это работает не только на внешнем рынке, но и в тех случаях, когда сами сотрудники приводят к нам в компанию классных специалистов по реферальной программе. Работать в компании с отличной командой, возможностью профессиональной реализации и соблюдением всех гарантий трудового законодательства – сейчас это очень ценно. У нас низкая текучка, и мы транслируем ценности на всех уровнях: доброжелательность, уважение, эмпатию, желание помочь».

В то же время почти половина опрошенных (42%) говорят, что устойчивое развитие бизнеса могут обеспечить вложения в непрерывное обучение сотрудников. 

В числе других заметных траекторий развития на рынке труда участники исследования отметили гибридные форматы работы (38%), заботу о благополучии сотрудников (23%), устойчивое развитие как один из принципов корпоративной культуры (17%), а также создание инклюзивной среды на рабочем месте (8%). 

Елена Михеева, директор управления по привлечению и развитию талантов «Лаборатории Касперского»: «Мы стремимся создать инклюзивную и доступную среду, где каждый может реализовать свой потенциал. 

Чтобы рабочая обстановка была комфортной для каждого сотрудника, мы ежедневно анализируем все, с чем он сталкивается по ходу деятельности: от условий в офисе до процессов оценки результатов. В том числе благодаря гибкости в подходе к организации форматов работы нам удается повышать лояльности сотрудников.

Для поддержания ментального и физического здоровья мы предлагаем сотрудникам и их детям одну из самых широких на рынке программ ДМС, компенсируем занятия спортом, создаем комфортную офисную среду с местами для спорта и отдыха, массажным кабинетом, кабинетом врача-терапевта и психолога».

Юлия Юдина, HR-директор Robokassa: «Мы выбрали политику гибкого графика и гибридной работы – около 40% команды на полной удаленке, остальные могут приходить в офис, когда хотят. Мы никого не заставляем, потому что понимаем: два-три часа в дороге – это выгорание, а не продуктивность. И пока другие компании пытаются вернуть всех за столы, эта гибкость остается нашим конкурентным преимуществом. Также мы ценим сохранение удаленного формата и поддержание work-life balance».

Стратегии HR

Несмотря на то, что кадровые службы компаний проявляют высокую гибкость в подходах к управлению персоналом, респонденты уверены, что снижения дефицита кадров в 2026 году не будет. 53% опрошенных считают, что уровень нехватки кадров останется прежним. 16% предполагают, что вероятность положительной динамики в данном вопросе очень низкая, а 8% не исключают возможности частичного улучшения. Оптимистами оказались 23% респондентов – они уверены, что в ближайшем будущем ситуация на рынке труда значительно улучшится. 

Ирина Косик, директор по подбору персонала, «МегаФон»: «Рынок действительно меняется, количество откликов на одну вакансию существенно выросло, однако даже в этих условиях мы продолжаем наблюдать ситуацию взаимного выбора: лучшие специалисты по-прежнему выбирают лучших работодателей, а компании ищут самых сильных сотрудников. Это классическая борьба за таланты, где побеждает тот, кто предлагает более интересные задачи и возможности для роста. В «МегаФоне» мы придерживаемся именно этой стратегии: наша цель – находить действительно «сильных» ребят и предлагать им перспективные направления для профессионального развития, создавая условия, в которых они хотят расти вместе с нами».

Участники исследования отмечают, что в сфере топ-менеджмента кадровый голод проявляется неравномерно. Среди наиболее востребованных управленцев названы:

• коммерческий директор – 62%;

• финансовый директор – 46%;

• директора ИТ, кибербезопасности и цифровой трансформации – 39%;

• руководители направлений развития, маркетинга и продаж – по 38%. 

Марина Яловега, HR-директор «Группа Астра»: «У нас наблюдается дефицит в среднем техническом менеджменте – конкуренция за таких специалистов высока по рынку. Справляемся через внутреннее обучение, менторство и гибкие опции».

Юлия Юдина, HR-директор Robokassa: «Дефицита кадров в управленческой сфере у нас нет. Что касается выбора топ-менеджеров, то опыт показывает: самыми эффективными становятся сотрудники, выросшие внутри компании. Истории с приглашенными топами были, но это тоже не всегда идеальный вариант закрытия позиций».

Исследование Ассоциации менеджеров продемонстрировало, как меняется подход при найме сотрудников на управленческие должности. Бизнес отдает предпочтение не формальным строчкам в резюме, а доказанной эффективности. Больше половины работодателей (69%) в первую очередь обращают внимание на конкретные достижения, реализованные проекты и практический опыт.  Участники исследования также высоко оценивают хорошо развитые гибкие навыки у кандидата:

• умение мыслить стратегически – 62%;  

• лидерство – 53%; 

• соответствие кандидата ценностям корпоративной культуры компании – 46%. 

Но вот критерии возраста управленческих кадров пока остаются прежними:

• от 45 до 55 лет – 47%;

• от 35 до 45 лет – 39%;

• возраст не имеет значения – 14%.

Мотивация

Конкурентоспособная зарплата – главный инструмент мотивации топ-менеджеров, отметили 77% участников исследования. При этом большинство HR-руководителей делают ставку на нематериальную мотивацию:

• интересные задачи мотивируют 84%;

• благоприятный климат в коллективе – 30%;

• гибкие условия труда – 23%;

• традиционные льготы (ДМС, парковочное место и пр.) – 7%.

Налицо смена приоритетов: сотрудники все больше ценят смысл и содержание своей работы. 

Ирина Косик, директор по подбору персонала, «МегаФон»: «Подход к системе мотивации кардинально изменился: система мотивации перестала быть инструментом контроля и превратилась в инструмент партнерства. Сегодня мы не «платим за работу», мы создаем среду, в которой человеку хочется работать, расти и достигать целей вместе с компанией. Если компания не адаптируется к этим изменениям, она рискует потерять самых талантливых и амбициозных сотрудников.

C&B в «МегаФоне» – это целостная экосистема, включающая финансовое вознаграждение, социальные гарантии, программы развития и заботу о благополучии сотрудников. Она направлена на поддержку как операционных, так и стратегических бизнес-целей компании: масштабирование цифровых сервисов, улучшение клиентского опыта и инновационное развитие».

Елена Михеева, директор управления по привлечению и развитию талантов «Лаборатории Касперского»: «Программа внутренней мобильности – это отличная возможность повысить мотивацию, улучшить кросс-функциональное взаимодействие между подразделениями внутри департамента.

Мы активно поддерживаем сотрудников через программу карьерных консультаций и всегда готовы обсудить варианты для развития – от углубления текущих навыков до перехода на новые роли.

Мы развиваем множество инициатив, направленных на открытый диалог о развитии, инвестируем в непрерывное обучение наших сотрудников. Программа адаптации стажеров включает онбординг-материалы и лекции от экспертов, которые помогут им разобраться с административными вопросами и понять структуру компании, а также рекомендации по обучению для быстрого выхода на продуктивность.

По мере профессионального развития специалистов «Лаборатория Касперского» предоставляет возможности для внутреннего и внешнего обучения: они могут пройти онлайн‑курсы о продуктах компании, записаться на курсы по развитию бизнес‑навыков или персональных компетенций, выбрать удобный способ изучения иностранного языка, а также оформить заявку на участие во внешних тренингах и мероприятиях.

В 2025 году мы пересмотрели подход к обучению начинающих руководителей, адаптировав программу под актуальные потребности и стратегические фокусы «Лаборатории Касперского». Мы фокусируемся на преемственности внутри компании, выравнивании и усилении управленческой экспертизы, а также повышении мотивации и усилении культуры лидерства и стратегического партнерства.

Для тех, кто уже готов сам обучать коллег, существует Grow Lab – место, где мы формируем культуру обмена знаниями между сотрудниками. Здесь каждый может выбрать интересующие его навыки и усилить свою экспертизу по ним вместе с коллегами-наставниками. Также в компании развивается сообщество преподавателей, которые несут нашу экспертизу в учебные заведения.

Мы активно поддерживаем развитие IT и ИБ-сообществ. Наши сотрудники выступают в качестве спикеров на международных и российских конференциях, регулярно публикуют статьи.

Чтобы привлекать и удерживать лучших специалистов, мы комплексно смотрим на весь спектр мотивационных направлений, понимая, что приоритеты у одного и того же человека на разных жизненных этапах могут меняться».

Возвращаясь к материальной мотивации, участники исследования радужных перспектив не видят. Прогнозы на ближайшие три года скромные: около половины респондентов (48%) изменений в оплате труда не ждут. При этом 18% участников настроены на повышение заработка, а 9% – на снижение доходов.    

Методология исследования

В исследовании приняли участие топ-менеджеры и руководители функциональных направлений из более чем 150 российских компаний в возрасте от 35 до 55 лет. Опрос проходил посредством электронного анкетирования с 19 по 30 января 2026 года. Респондентам предлагалось выбрать один или несколько вариантов ответа из предложенного списка.

Сферы деятельности опрашиваемых организаций: IT, медиа- и телекоммуникации, промышленность, профессиональные услуги, коммерческие банки, финансовый сектор, инвестиции и страхование, медицина и фармацевтика, строительство и девелопмент, транспорт и логистика, ритейл и потребительские товары, торговля и потребительский сервис.

подробнее