Менеджмент требует перемен

(Не)Стареющая классика

Современный мир – это мир высоких скоростей. Он требует быстрых решений и гибких подходов в любой сфере жизни. Не исключение и бизнес. Новые поколения не хотят больше работать в три смены, не понимая своей ценности в процессе. Все это подсвечивает необходимость новой системы управления. Взамен жестким рамкам классического менеджмента нужны гибкие системы.

Фредерик Тейлор подарил миру научный подход к менеджменту и систему управления. И к середине ХХ века большинство крупных компаний работали по его принципам. Однако еще в 60-х годах прошлого века производственники предполагали, что классическая теория менеджмента должна отойти и ее место займут новые методологии по управлению. 

Справка

Фредерик Тейлор считается основателем школы научного управления.

Основные принципы Фредерика Тейлора:

1. Научное изучение каждого отдельного вида трудовой деятельности;

2. Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев;

3. Сотрудничество администрации с рабочими;

4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей.

Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, и осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями.

Тейлоризм интерпретирует человека как фактор производства и представляет рабочего механическим исполнителем предписанных ему «научно обоснованных инструкций» для достижения целей организации.

подробнее

Бизнес уже тогда обратил внимание, что затраты на управление и на поддержание внутренних процессов растут и растут быстрее, чем выручка компании. 

И это не единственные предпосылки к переходу на новые «рельсы» управления в современно мире. 

Предпосылки к появлению новой системы управления:

1. Цели компании уже не только в прибыли;

2. Физический труд все чаще автоматизируют;

3. Выше неопределенность и больше внешних факторов;

4. От сотрудников ожидают социальной ответственности и предприимчивости;

5. Быстро меняются технологии и предпочтения потребителей;

6. Мгновенный отклик и распространение информации.

Сейчас мир меняется, а управленческие методологии в большинстве компаний остаются прежними. И больше всего страдают от этого обычные потребители.

Фокус вовнутрь

Планируя свое дело, молодой предприниматель чаще всего имеет за плечами профильное образование, а не управленческое. И на первых порах этого достаточно. Но со временем штат растет – руководитель становится перед выбором модели управления. И классическая кажется тут понятной, а главное, проверенной и рабочей. 

Четкой иерархии подчинена вся наша жизнь: родители – дети, воспитатель – воспитанник, учитель – ученик и так далее. Есть компании, в которых существует до 17 уровней иерархии. Ведь так просто и понятно, если все регламентировано, есть четкие инструкции и зоны ответственности. Но главный подводный камень, о который спотыкается классическая модель, – это бюрократия. 

Получается, мы строим компании, где вся энергия тратится на то, чтобы решать внутренние проблемы, согласовывать изменения в регламент и так далее. Вся энергия остается внутри компании. Чем больше компания, тем большее в ней количество внутренних процессов и регламентов. Их достаточно, чтобы она никак не взаимодействовала с клиентом. Работы хватит всем просто на внутреннее взаимодействие.

Самая типичная и самая показательная ситуация, как внутренние процессы компании влияют на взаимодействие с клиентом, – это попытка вернуть в магазин некачественный товар. Зачастую в крупных сетевых магазинах потребителю приходится пройти через унижение недоверием персонала: «А вы точно у нас купили некачественный товар?», а потом пройти по спирали всю бюрократическую пружину, чтобы получить назад свои деньги в течение двух недель. 

Покупатель испытывает злость и в большинстве случаев отказывается от своих претензий к магазину, но это не значит, что он будет так же лоялен к торговой сети, как и раньше. Виноват ли в этой ситуации персонал торговой точки? Нет, они следуют внутренним инструкциям, чтобы не получить дополнительные штрафы и прочие административные меры воздействия. 

Какие процессы происходят в компании:

• бухгалтерия требует чеки, копию паспорта клиента, заявление и другие документы;

• сотрудники магазина стараются выполнить свои КПЭ по уменьшению потерь продукции;

• отдел качества отправляет товар на экспертизу и т.д.

Что получает в этом случае клиент? Сценария может быть три:

• клиент получает не то решение проблемы, на которое он рассчитывал;

• клиент получает решение своей проблемы с опозданием;

• клиент не получает решения своей проблемы вовсе. 

Еще один риск, который не учитывает организация, применяя подобный подход в работе с клиентами, – недополучение обратной связи. Потому что на одного человека, который оставил жалобу, приходится, по статистике, еще 30, кто не пожаловался, а просто потерял доверие, те, кто ушли молча, не дали ценную обратную связь компании.

Если ориентироваться на клиента, то цепочка взаимодействия с ним сокращается до минимума: жалоба – возврат средств – обратная связь. Все остальные процессы происходят внутри организации:

• горячая линия изучает историю покупок;

• возврат средств покупателю;

• запрос в магазин на условия хранения товара;

• сбор обратной связи от других клиентов, купивших этот же товар;

• запрос к производителю товара.

Такой подход позволяет собирать большой объем обратной связи от клиентов и на его основе улучшать себя. Кроме того, это повышает лояльность потребителей. 

Фокус на клиента

Как выстроить компанию, ориентированную на клиента? Современный бизнес уже стал разворачиваться в сторону своего потребителя и его интересов. Существует несколько терминов, обозначающих такой подход. Самые популярные из них два:

1. клиентоориентированность – умение определить потребности клиента, чтобы удовлетворить их;

2. клиентоцентричность – выстраивание диалога с клиентом для улучшения взаимоотношений с ним.

Недостаток этих подходов в том, что, внедряя их, компания не меняется. Решения продолжают приниматься из старых принципов:

• получение прибыли;

• соблюдение регламентов;

• сохранение процессов.

Однако эффекта от нового подхода не будет, потому что долгие согласования, недоверие к сотрудникам, штрафы и пр. – все это остается в компании. Сотрудники чувствуют, что вовлечены в нечестную игру. 

Многие компании уверяют, что в центре их организации находится сотрудник, но по факту это не так. Да, существуют дополнительные к зарплате опции в виде ДМС, фитнес-зала, корпоративов, подарков на праздники и пр. Но при этом человек должен закрыть глаза на минусы: бесконечные многоуровневые согласования, штрафы, тотальный контроль и недоверие. 

Можно ли по-другому? «ВкусВилл» решил попробовать выработать свой метод управления, отойдя от классического менеджмента. 

Инструменты управления кардинально отличались от привычных крупному бизнесу. Например:

1. нет бюджетов; 

2. рабочее время свободное и свободное посещение офиса;

3. нет иерархии управленческой, нет согласований; 

4. зарплата коллег не секрет;

5. юрист не может заблокировать договор;

6. у продавцов полномочия по выкладке товара.

С 2017 года торговая сеть открыто делилась с другими компаниями своим опытом. Однако вскоре выяснилось: если не менять всю систему управления, то подход «ВкусВилла» станет списком вредных советов. И в 2021 году родился проект Beyond Taylor. Это универсальная система управления, построенная по модели «ВкусВилла», которая подходит всем компаниям. Она учит перестраивать процессы в компании так, чтобы действительным центром вселенной становился клиент.

В философии Beyond Taylor компания является живым организмом, который подстраивается под особенности людей и позволяет им раскрывать свой потенциал. Чем больше получает свободы сотрудник, тем больше ценности у клиента. 

А где же здесь деньги? Ни одна компания не может выжить без них. Но прибыль – это лишь оценка работы компании клиентом. 

Исходя из всего вышесказанного, клиентократия – это изменение всей организационной структуры для наилучшего создания ценности для клиента. 

Основной фокус – ценности для клиента которые обеспечиваются системой обещаний с наделением для их выполнения всеми необходимыми полномочиями исполнителей. Поэтому, например, в топ-менеджмент компании никогда не может попасть руководитель юридического или финансового отдела, потому что ни один из них не может дать никакой ценности для клиента. Но это не означает, что эти должности не важны, очень важны, но у них другие полномочия. В их цели не входит удовлетворить потребности клиента. Поэтому в совет директоров в компании должны входить те люди, чье деятельность балансирует между интересами компании и клиента.

Подробнее о том, что такое клиентократия, и о практике внедрения концепции в компаниях читайте в статьях:

• «Клиентократия как инструмент улучшения корпоративной культуры»;

• «Маршрут перестроен»;

• «Вызовы для госорганов в работе с клиентами»;

• «Мебель с фокусом на потребителя»;

• «Место для клиента».