Сам себе мотиватор: как создать самомотивированного работника

В предыдущей части мы рассказали о трех основных элементах самомотивации: ценностях, самоконтроле и чувствах, поговорили о парадоксе разбалансированности этой системы и построили пирамиду мотивации. В этой же части речь пойдет о низкой мотивации из-за потери конечной цели труда. Мы также приведем примеры положительных и отрицательных решений организаций с позиции мотивации сотрудников, поговорим о самоизоляции в период коронавируса. Последняя стала большой проверкой уровня мотивации сотрудников и адекватности руководителей.

Бесцельный труд

Еще один парадокс трудовой деятельности и причина низкой мотивации — непонимание работниками цели деятельности. Наемный труд и разделение труда привели к отчуждению процесса работы от ее результатов. Работники не видят конечного продукта, не видят его потребителей, не знают их отношения к продукту. Результат работы (труда) в виде оплаты не очевидно связан с ее качеством, интенсивностью, продуктивностью. Работодателю не просто измерить цену работы и создать схему стимулирования: хорошая работа — хорошие зарплаты. Все упражнения в этой области: сдельная, повременная, сдельно-премиальная,  грейдовая  и другие системы оплаты труда, в т.ч. на основе KPI, приносят, мягко говоря, неполное чувство удовлетворения обеим сторонам.

Что не так? Что надо изменить? Да, наемный работник отдает результат труда работодателю. И вряд ли это его мотивирует. Между тем, процесс работы, ее качество, ее продуктивность — это фактически характеристики личности работника. И его отношение к работе — это отношение к себе. Из этого следует простой вывод: если человек уважает себя, он будет уважать и свою работу.

Вспомним  Эдварда Деминга :  «Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой» . Если в работе могут быть реализованы мастерство, творчество, изобретательность, талант человека, что будет оценено и признано, это вызовет у сотрудника интерес и чувство любви к трудовой деятельности. И именно любовь к работе, которая на самом деле — любовь к себе, является мотивом улучшения профессиональной деятельности.

Должны ли летать люди, которые строят самолеты?

Из опыта Вадима Лапидуса

Некоторое время назад я работал консультантом в авиастроительной компании. Дела в организации шли не очень хорошо. Я догадывался, что проблемы лежат не в плоскости несовершенных процессов и не только в отсутствии системы качества. Основной причиной всех бед была демотивированность сотрудников.

Я принял решение организовать для высшего и среднего менеджмента лекцию. Мне нужно было понять причину происходящего и попытаться изменить отношение людей к работе. Ко мне пришли 40 неопрятных, уставших людей с потухшим взором и ужасным настроением. Как выяснилось, это типичное состояние специалистов в данной компании. Так как устранить  причину  такого негативного настроя мне было не под силу, я принял решение поменять, а точнее, предложить работникам новую систему ценностей трудовой деятельности. Я попытался разбудить в людях высокие потребности, при том что физиологические потребности и потребность в безопасности были в недостаточной степени удовлетворены.

– У вас плохое настроение? – спросил я.

– Да! – услышал я в ответ.

– Вы придете домой с плохим настроением?

– Да!

– Завтра придете на работу с худшим настроением?

– Да!

– Всё дело в настроении? Давайте его изменим. Раз негативный фактор устранить невозможно, найдите позитивные моменты в работе. Посмотрите на те ценности, которые вам доступны. У вас есть работа, она есть не у всех, возможность реализовываться, ставить свои амбициозные цели, улучшать процессы, гордиться результатами своего труда. Переключите себя. Придите с настроением хорошо поработать. Оцените работу сотрудников и друг друга. Поговорите с потребителями, узнайте их мнение. Сделайте самолеты лучше! Поставьте себе эту задачу и гордитесь тем, что сделаете, – посоветовал я.

Мы говорили два часа. Эти 40 человек ушли немного другими людьми. Благодарили. Но менеджмент компании не смог поддержать изменения.

подробнее

Высший пилотаж

Для изменения отношения к работе и формирования самомотивации у работников нужно:

• понять, какие потребности у них есть и какие ценности для них важны;

• отразить эти потребности и ценности в ценностях организации;

• построить систему вовлечения работников в процессы, преследующие качество, эффективность, улучшения, совершенствования, развитие путем взаимосогласования организационной среды с мыслями, чувствами, целями, ожиданиями сотрудников.

Среди организаций, добившихся на этом пути успеха, российское отделение Boeing. Компания оплачивает обучение сотрудников на всех без исключения курсах, даже если это, образно говоря, курс вышивания крестиком. На вопрос «зачем?» руководство скромно отвечает: «Компания поддерживает стремление людей к самоактуализации и раскрытию талантов. Возможно, пройдя курс вышивания крестиком и повысив свои эстетические навыки, сотрудник усовершенствует дизайн наших самолетов».

Самомотивация и Яша Хейфиц

Был такой выдающийся скрипач первой половины 20-го века Яша Хейфиц — американец еврейского происхождения родом из Одессы. Его приглашали в лучшие концертные залы, на лучшие приемы к самым высокопоставленным лицам мира. Все хотели слушать Яшу Хейфица. Но Яша Хейфиц был крайне избирателен в выборе и на абы кого свой талант не растрачивал.

Во время Второй мировой войны скрипач в полевых условиях давал концерты для военных. Однажды он приехал в часть, где накануне погибли все солдаты и офицеры. Кроме одного. Он был единственным слушателем того концерта. И это было лучшее выступление в жизни Яши Хейфица, как он сам говорил.

Причем здесь мотивация? Ответ очевиден. Система ценностей Хейфица была мессианской. Он играл в память о тех, кто уже не мог его слышать, но кого он безмерно уважал. Это и есть самомотивация.

подробнее

Еще один пример нематериальной мотивации основан на рассказе нынешнего президента «Группы ГАЗ» Вадима Сорокина.

Всем нам знакомы популярные в советские годы доски почета. В этом феномене более 15 лет назад и решил разобраться Вадим Сорокин, в те годы директор компании «Инструм-РЭНД». Размышления привели к следующим выводам:

1. Если фото человека висит на доске почета слишком долго, на него никто не смотрит — людям нужна меняющаяся картинка.

2. Если снимать фото с доски, то демотивация у людей выше, чем в тот момент, когда было принято решение о размещении их фото на доске. Его суть состояла в том, что фотография на доске почета висит строго оговоренный срок — неделю. Далее фото снимается, делается несколько ее копий. Оригинал отправляется в «Книгу почета» компании. А остальные фото вместе с  благодарственным письмом от имени генерального директора в конверте отправляются родственникам. Сложно описать радость и гордость, которую испытывает работник, возвращаясь домой в день, когда семья получала такое письмо от генерального директора.

Разработанная система мотивации оказалась очень эффективной. Сорокин же для себя сделал важный вывод. Мотивация опирается на следующие ценности:

1. Признание достижений.

2. Опора на личные потребности. В данном случае — уважение и любовь семьи.

Какой главный вывод можно сделать из вышесказанного?

Безусловно, требования к работе нужны — допуски, вариабельность, сроки... Но это минимум. Для совершенствования процесса или продукта не стоит постоянно создавать новые требования к ним, достаточно помочь работникам становиться лучше день ото дня. Это — основа самомотивации.

Силовое решение проблем, принуждение не позволят компании достичь высот. Можно заставить людей не делать плохо, но у вас не получится принудить их делать хорошо. Спрашивайте людей о том, как улучшить процесс. Чтобы получить честный и глубокий ответ, создайте условия, при которых сотрудники захотят поделиться с вами наблюдениями и идеями. Причины просты — осознание работником, что его ответ ценен и вы благодарны за честный ответ.

Самоизоляция и самомотивация

Тема самомотивации в условиях, когда сотрудники работают удаленно, приобрела особенную актуальность. Чтобы не потерять работоспособность и мотивацию, мы вынуждены корректировать ценности. Мы не можем встретиться с друзьями, сходить в театр и даже погулять во дворе. Но мы имеем многое другое. Мы, в отличие от наших предков, не живем в войну — период сплошных страданий и потерь. Это уже счастье. Мы можем читать, смотреть кино, писать и даже давать интервью. Нужно получать от этого удовольствие и рассматривать самоизоляцию как время инвестиций в себя.

То, что раньше для нас было нормой, сегодня — утраченные возможности. Например, для многих стало открытием, что работа и возможность ходить на нее — это ценность. Офлайн-общение — тоже ценность, которую мы ранее не включали в перечень таковых. При всех минусах самоизоляции люди в самомотивированных командах продолжают работать с не меньшей эффективностью. Если они самомотивированы.

Работа в удаленном режиме изменила и многие процессы. Например, коммуникации сегодня занимают больше времени. Если раньше было больше собраний и брифингов, то сегодня — телефонных диалогов, онлайн-конференций.

Удаленная работа обнажила и главные наши слабости. Некоторые менеджеры восприняли ее как некий челлендж для усиления контроля. Такие абсурдные решения, как системы учета времени за компьютером, программное обеспечение для отслеживания экрана сотрудников и даже камеры в хоум-офисе, — это следствие извращенного мозга, желающего держать «руку на пульсе». В текущих условиях руководству нужно смириться с тем, что оно не может контролировать сотрудников тем же способом, что и раньше. К тому же давно пора признать, что контроль неэффективен. Нужно думать о создании организаций, основанных на доверии. Любовь к контролю — не лучшая форма любви. Люди «не любят, когда им заглядывают через плечо».

Без турникетов

Из практики Вадима Лапидуса

Служба безопасности достаточно известной шведской инновационной компании с численностью персонала около 500 сотрудников решила внедрить систему контроля времени. Президент компании, узнав об этом, собрал экстренное совещание, чтобы разобраться в причинах. Итогом совещания стала отмена турникетов на входе и open space.

На том совещании президент сказал примерно следующее: «Если мы доверяем нашим сотрудникам оборудование стоимостью миллионы долларов, если они участвуют в проектах стоимостью в миллиарды долларов, почему мы должны мелочно контролировать каждую минуту и каждый евро этих сотрудников? Мы должны научить их самоконтролю, научить их правильно распределять свое время».

подробнее

Сам факт того, что многие люди сейчас жалуются на неумение организовать себя, указывает на отсутствие самомотивации сотрудников. Слабомотивированным людям сложно самостоятельно заставить себя работать — проще, когда кто-то заставляет. В последнем случае можно со спокойной совестью делать вид, что работаешь, искать отговорки и причины плохо выполненной задачи.

Контроль — очень дорогая вещь. Она порождает массу надстроек и требует большого числа людей для исполнения процедур контроля. А кто контролирует контролеров?

Значительно дальновиднее вложить деньги в образование сотрудников и их развитие. Ставьте правильные цели, обеспечивайте людей всем необходимым, в том числе наделяйте полномочиями, научите их планировать время и ресурсы.

Залог стабильности и успеха

Система мотивации сотрудников, построенная на трех столпах — самомотивации, взаимовыгодном договоре обмена ценностями (работа в обмен на оплату), принуждении не нарушать табу и запреты, — очень устойчивая конструкция. Ее стержень — корпоративная культура, в основе которой система символических ценностей, соответствующих ценностям сотрудников, спектрам их чувств, личных целей и ожиданий. Балансировка же организационной культуры осуществляется путем отбора сотрудников, разделяющих ценности компании, имеющих соответствующее образование, воспитание, богатый спектр чувств, интеллект и творческие способности. Среда таких организаций развивает компанию и сотрудников, улучшает коммуникации и повышает приверженность общей цели.