прочитано
#качество управления #бережливое производство #мотивация #Лекарство для бизнеса #управление персоналом

Долгие века в вопросах мотивации люди следовали принципу кнута и пряника, основанному на принуждении через страх и стимулирование через выгоду. Практическая реализация подхода очень точно выражена в типовой фразе современного руководителя: «Если сотрудники работают хорошо — плачу, плохо — не плачу или увольняю. Вот и вся мотивация». Но мир изменился. Все чаще мы видим людей, которых не нужно заставлять. Они обладают встроенной системой мотивации, или самомотивацией. Как она работает?

3 6

В предыдущей части мы рассказали о трех основных элементах самомотивации: ценностях, самоконтроле и чувствах, поговорили о парадоксе разбалансированности этой системы и построили пирамиду мотивации. В этой же части речь пойдет о низкой мотивации из-за потери конечной цели труда. Мы также приведем примеры положительных и отрицательных решений организаций с позиции мотивации сотрудников, поговорим о самоизоляции в период коронавируса. Последняя стала большой проверкой уровня мотивации сотрудников и адекватности руководителей.

Бесцельный труд

Еще один парадокс трудовой деятельности и причина низкой мотивации — непонимание работниками цели деятельности. Наемный труд и разделение труда привели к отчуждению процесса работы от ее результатов. Работники не видят конечного продукта, не видят его потребителей, не знают их отношения к продукту. Результат работы (труда) в виде оплаты не очевидно связан с ее качеством, интенсивностью, продуктивностью. Работодателю не просто измерить цену работы и создать схему стимулирования: хорошая работа — хорошие зарплаты. Все упражнения в этой области: сдельная, повременная, сдельно-премиальная,  грейдовая  и другие системы оплаты труда, в т.ч. на основе KPI, приносят, мягко говоря, неполное чувство удовлетворения обеим сторонам.

Что не так? Что надо изменить? Да, наемный работник отдает результат труда работодателю. И вряд ли это его мотивирует. Между тем, процесс работы, ее качество, ее продуктивность — это фактически характеристики личности работника. И его отношение к работе — это отношение к себе. Из этого следует простой вывод: если человек уважает себя, он будет уважать и свою работу.

Вспомним  Эдварда Деминга «Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой» . Если в работе могут быть реализованы мастерство, творчество, изобретательность, талант человека, что будет оценено и признано, это вызовет у сотрудника интерес и чувство любви к трудовой деятельности. И именно любовь к работе, которая на самом деле — любовь к себе, является мотивом улучшения профессиональной деятельности.

Высший пилотаж

Для изменения отношения к работе и формирования самомотивации у работников нужно:

  • понять, какие потребности у них есть и какие ценности для них важны;

  • отразить эти потребности и ценности в ценностях организации;

  • построить систему вовлечения работников в процессы, преследующие качество, эффективность, улучшения, совершенствования, развитие путем взаимосогласования организационной среды с мыслями, чувствами, целями, ожиданиями сотрудников.

Среди организаций, добившихся на этом пути успеха, российское отделение Boeing. Компания оплачивает обучение сотрудников на всех без исключения курсах, даже если это, образно говоря, курс вышивания крестиком. На вопрос «зачем?» руководство скромно отвечает: «Компания поддерживает стремление людей к самоактуализации и раскрытию талантов. Возможно, пройдя курс вышивания крестиком и повысив свои эстетические навыки, сотрудник усовершенствует дизайн наших самолетов».

Еще один пример нематериальной мотивации основан на рассказе нынешнего президента «Группы ГАЗ» Вадима Сорокина.

Всем нам знакомы популярные в советские годы доски почета. В этом феномене более 15 лет назад и решил разобраться Вадим Сорокин, в те годы директор компании «Инструм-РЭНД». Размышления привели к следующим выводам:

  1. Если фото человека висит на доске почета слишком долго, на него никто не смотрит — людям нужна меняющаяся картинка.

  2. Если снимать фото с доски, то демотивация у людей выше, чем в тот момент, когда было принято решение о размещении их фото на доске. Его суть состояла в том, что фотография на доске почета висит строго оговоренный срок — неделю. Далее фото снимается, делается несколько ее копий. Оригинал отправляется в «Книгу почета» компании. А остальные фото вместе с  благодарственным письмом от имени генерального директора в конверте отправляются родственникам. Сложно описать радость и гордость, которую испытывает работник, возвращаясь домой в день, когда семья получала такое письмо от генерального директора.

Разработанная система мотивации оказалась очень эффективной. Сорокин же для себя сделал важный вывод. Мотивация опирается на следующие ценности:

  1. Признание достижений.

  2. Опора на личные потребности. В данном случае — уважение и любовь семьи.

Какой главный вывод можно сделать из вышесказанного?

Мотивировать людей к совершенствованию в работе, к постоянным улучшениям можно, только если мы говорим о сотруднике и его потребностях, а не о работе как таковой 

Безусловно, требования к работе нужны — допуски, вариабельность, сроки... Но это минимум. Для совершенствования процесса или продукта не стоит постоянно создавать новые требования к ним, достаточно помочь работникам становиться лучше день ото дня. Это — основа самомотивации.

Самомотивация строится на мотивации работников руководителями на основе понимания структуры мотивации личности 

Силовое решение проблем, принуждение не позволят компании достичь высот. Можно заставить людей не делать плохо, но у вас не получится принудить их делать хорошо. Спрашивайте людей о том, как улучшить процесс. Чтобы получить честный и глубокий ответ, создайте условия, при которых сотрудники захотят поделиться с вами наблюдениями и идеями. Причины просты — осознание работником, что его ответ ценен и вы благодарны за честный ответ.

Самоизоляция и самомотивация

Тема самомотивации в условиях, когда сотрудники работают удаленно, приобрела особенную актуальность. Чтобы не потерять работоспособность и мотивацию, мы вынуждены корректировать ценности. Мы не можем встретиться с друзьями, сходить в театр и даже погулять во дворе. Но мы имеем многое другое. Мы, в отличие от наших предков, не живем в войну — период сплошных страданий и потерь. Это уже счастье. Мы можем читать, смотреть кино, писать и даже давать интервью. Нужно получать от этого удовольствие и рассматривать самоизоляцию как время инвестиций в себя.

Самоизоляция — это большая переоценка ценностей 

То, что раньше для нас было нормой, сегодня — утраченные возможности. Например, для многих стало открытием, что работа и возможность ходить на нее — это ценность. Офлайн-общение — тоже ценность, которую мы ранее не включали в перечень таковых. При всех минусах самоизоляции люди в самомотивированных командах продолжают работать с не меньшей эффективностью. Если они самомотивированы.

Работа в удаленном режиме изменила и многие процессы. Например, коммуникации сегодня занимают больше времени. Если раньше было больше собраний и брифингов, то сегодня — телефонных диалогов, онлайн-конференций.

Из значимых плюсов, которые мы унесем в «мирную» жизнь, — осознание того, что электронные системы коммуникации дисциплинируют. Участие в онлайн-брифингах требует большей концентрации, подготовки 

Удаленная работа обнажила и главные наши слабости. Некоторые менеджеры восприняли ее как некий челлендж для усиления контроля. Такие абсурдные решения, как системы учета времени за компьютером, программное обеспечение для отслеживания экрана сотрудников и даже камеры в хоум-офисе, — это следствие извращенного мозга, желающего держать «руку на пульсе». В текущих условиях руководству нужно смириться с тем, что оно не может контролировать сотрудников тем же способом, что и раньше. К тому же давно пора признать, что контроль неэффективен. Нужно думать о создании организаций, основанных на доверии. Любовь к контролю — не лучшая форма любви. Люди «не любят, когда им заглядывают через плечо».

Сам факт того, что многие люди сейчас жалуются на неумение организовать себя, указывает на отсутствие самомотивации сотрудников. Слабомотивированным людям сложно самостоятельно заставить себя работать — проще, когда кто-то заставляет. В последнем случае можно со спокойной совестью делать вид, что работаешь, искать отговорки и причины плохо выполненной задачи.

Контроль — очень дорогая вещь. Она порождает массу надстроек и требует большого числа людей для исполнения процедур контроля. А кто контролирует контролеров?

Наша страна слишком много теряет из-за того, что она слишком много контролирует. Хочется надеяться, что пандемия научит руководителей доверять людям больше 

Значительно дальновиднее вложить деньги в образование сотрудников и их развитие. Ставьте правильные цели, обеспечивайте людей всем необходимым, в том числе наделяйте полномочиями, научите их планировать время и ресурсы.

Научить сложнее, но выгоднее в перспективе. Самомотивированный сотрудник способен контролировать себя сам 

Залог стабильности и успеха

Система мотивации сотрудников, построенная на трех столпах — самомотивации, взаимовыгодном договоре обмена ценностями (работа в обмен на оплату), принуждении не нарушать табу и запреты, — очень устойчивая конструкция. Ее стержень — корпоративная культура, в основе которой система символических ценностей, соответствующих ценностям сотрудников, спектрам их чувств, личных целей и ожиданий. Балансировка же организационной культуры осуществляется путем отбора сотрудников, разделяющих ценности компании, имеющих соответствующее образование, воспитание, богатый спектр чувств, интеллект и творческие способности. Среда таких организаций развивает компанию и сотрудников, улучшает коммуникации и повышает приверженность общей цели.

22.06.2020 20:00:58
Ответить
Ответ Natali:
1.    «…Тут скорее про перефокусировку модели корпобучения...».
Тут скорее о коренном пересмотре современной парадигмы менеджмента.
Впрочем, коренной пересмотр так или иначе приведет к «перефокусировке модели корпобучения». Важно понимать, что «перефокусировка» произойдет кардинальная!
Я реагировал вот на это: «…наделяйте полномочиями, научите их планировать время и ресурсы…».
Современная парадигма менеджмента прямо запрещает без особых причин (чрезвычайных) «наделять полномочиями».
Особенно тяжело будет «научите их планировать время и ресурсы»!
Дело не в том, что менеджеры среднего звена (МСЗ) не научились планировать что бы то ни было. Все гораздо хуже. МСЗ читают, что это не их дело. Они убеждены, что умение планировать не входит в перечень их ключевых компетенций. Это не заблуждение – это установка современной парадигмы менеджмента!
Чтобы не оказаться в роли человека, который пытается научить курицу плавать (научить МСЗ планировать) необходимо сперва изменить парадигму менеджмента.

2.    «…Это спор про курицу и яйцо.  По факту одно является отражением другого…».
Не совсем так. Система Менеджмента вещь жестко конституированная. Есть жесткий принцип подчинения, есть жесткая система распределения ресурсов, есть жесткие правила найма и увольнения, премирования и депремирования. Все это отражено в документах и отслеживается. Наконец целы ряд положений Системы Менеджмента подпадает под регулирование Государством!
Ничего подобного в Корпоративной Культуре (КК) – нет! Даже если положения КК зафиксированы на бумаге, выполнение этих положений имеет рекомендательный характер и как правило остается на бумаге, особенно если организация попадает в кризис.
Читать дальше Ответить
19.06.2020 10:00:04
Ответить
Ответ Армен Мнацаканян:  "По сути, чтобы выполнить эту рекомендацию нужно будет заменить или переобучить всех менеджеров в организации. От Гендира до менеджеров среднего звена. Такая масштабная вивисекция не выглядит реализуемой в современных условиях."

Вы правы. Но насколько я знаю, корпорации и сейчас вкладывают огромные деньги в обучение персонала. И не только менеджеров. Но видимо не тому или не так учат...  Тут скорее про перефокусировку модели корпобучения...  

"Корпоративная культура не может быть «стержнем». Поскольку является тенью Системы Менеджмента. Тень не может являться стержнем."

Это спор про курицу и яйцо.  По факту одно является отражением другого.  
Читать дальше Ответить
17.06.2020 22:00:31
Ответить
«…Еще один парадокс трудовой деятельности и причина низкой мотивации — непонимание работниками цели деятельности. Наемный труд и разделение труда привели к отчуждению процесса работы от ее результатов…».


Действительно, разделение труда один из многих факторов, отчуждающих процесс работы от результатов. Мне кажется, что попытка горе менеджеров компенсировать свою плохую работу денежными выплатами – путь в ад.
Увы, но почти везде под системой мотивации руководители подразумевают систему денежных вознаграждений. По сути вместо того чтобы исправить свои ошибки руководители спешат откупиться от своих сотрудников.


«…давно пора признать, что контроль неэффективен. Нужно думать о создании организаций, основанных на доверии. Любовь к контролю — не лучшая форма любви. Люди «не любят, когда им заглядывают через плечо» …».

Созданию организации прежде всего мешает современная парадигма менеджмента, которая предполагает единоначалие и принцип выбора менеджера. Принцип: «Менеджер – это сверхкомпетентный специалист». До тех пор, пока будет господствовать современная парадигма менеджмента никакого доверия не возникнет!


«…Значительно дальновиднее вложить деньги в образование сотрудников и их развитие. Ставьте правильные цели, обеспечивайте людей всем необходимым, в том числе наделяйте полномочиями, научите их планировать время и ресурсы…».

По сути, чтобы выполнить эту рекомендацию нужно будет заменить или переобучить всех менеджеров в организации. От Гендира до менеджеров среднего звена. Такая масштабная вивисекция не выглядит реализуемой в современных условиях.


«…Ее стержень — корпоративная культура, в основе которой система символических ценностей, соответствующих ценностям сотрудников, спектрам их чувств, личных целей и ожиданий…».

Корпоративная культура не может быть «стержнем». Поскольку является тенью Системы Менеджмента. Тень не может являться стержнем.


«…Балансировка же организационной культуры осуществляется путем отбора сотрудников, разделяющих ценности компании, имеющих соответствующее образование, воспитание, богатый спектр чувств, интеллект и творческие способности…».

Здесь скорее нужно вести речь не об «организационной культуре», а о Системе Менеджмента.
Читать дальше Ответить