Управление со смыслом

По личному опыту оценки предприятий-участников конкурса лидеров производительности на Кубок Гастева с 2012 по 2017 гг., могу сказать, что в большинстве случаев сотрудники компаний-конкурсантов не знают, не понимают и не разделяют цели компании. А поскольку любая организация – система социальная, то управляется людьми, и они же являются ее основными « движителями». Выходит, что Лебедь, Щука и Рак олицетворяют сегодняшнюю реальность управления. Почему все складывается именно так?

Парадигма лидера

Существует мнение, что организация – проекция невроза ее руководителя. И в какой-то мере такое определение действительно отражает реальность человека, достаточно долго управляющего организацией. И чем авторитарнее стиль руководства, тем вернее это утверждение.

Парадигму лидера определить просто. Достаточно понаблюдать за его поведением и получить от него развернутый и откровенный ответ на два вопроса:

• Какой он видит свою роль в организации?

• Какими он видит своих сотрудников?

Часто это патриархальные роли и отношения по типу «отцы и дети». В таком случае работает модель, когда детей надо:

• огораживать от того, в чем они не разбираются, дозировать информацию;

• опекать их, чтобы они достигали результата, проверять каждый шаг и не давать инструментов самоконтроля;

• давать приказы и поручения: руководитель лучше знает, что, как и когда следует делать.

Альтернатива такому подходу – отношения равных. В последнее время такая система набирает все большую популярность, в русскоязычной среде ее именуют «соменеджмент», или «вместе-менеджмент». 

Это кооперационное управление, полагающее, что все участники подчинены общему делу. И общий процесс более важен, чем текущие должности и иерархические связи.

Такая компания старается преобразовать свою организационную структуру сообразно рабочему процессу. В том числе за счет оптимизации функционального разделения.

SMART

Инструмент целеполагания, давно известный и многими признанный. Используется в менеджменте организации и проектном управлении. Каждая буква аббревиатуры поясняет определенный аспект:

• Specific – конкретность – что именно требуется достигнуть.

• Measurable – измеримость – в каких единицах будет измерен результат.

• Attainable – достижимость – за счет чего можно достичь цели.

• Relevant – релевантность/актуальность – действительно ли выполнение задачи позволит добиться цели.

• Time-bound – ограниченность во времени – определение временного промежутка, в течение которого цель должна быть достигнута.

подробнее

Интересно то, что в зависимости от парадигмы лидера, SMART может трактоваться по-разному. Это прежде всего касается двух ключевых букв «A» и «R».

В парадигме «соменеджмент»

Если говорить о достижимости (Attainable), то руководитель искренне заинтересован в выполнении задачи. И если он формулирует ее в рамках SMART, то должен выяснить у исполнителя два основополагающих момента:

1. Знает ли тот, как выполнять эту задачу?

2. Все ли у него есть для ее выполнения?

Активная позиция руководителя обеспечивает достижимость цели за счет своевременного и полного снабжения исполнителя всем необходимым: знаниями, инструментами-материалами, приборами и т.п.

Примерно такая же история и с «R», т.е. с актуальностью.

При кооперационном управлении руководитель понимает, что осознание работником смысла «делания» является залогом успеха и более эффективного выполнения задачи. Понимание этого элемента первостепенно.

При иерархическом подходе

«Достижимость» – это то, что считает сам руководитель. Кредо такого лидера звучит как «я считаю, что ты это сделаешь, у тебя все есть, я в тебя верю – иди и делай». Этого руководителю достаточно для принятия решения, а исполнителю – как повезет.

Если говорить об актуальности (Relevant) в рамках такого подхода, достаточно того, что смысл понимает сам руководитель, ставящий задачу. Он может считать, что работнику не зачем понимать: не надо забивать голову разными глупостями.

Особой разновидностью иерархического подхода в крупных организациях при неумелой реализации может стать так называемое каскадирование.

Идея каскадирования заключается в том, что цели предприятия могут быть декомпозированы по каждому из уровней управления сверху вниз

И на каждом из уровней может быть обеспечена релевантность. У руководителя есть цель подразделения, а у работника есть маленькая подцель. В принципе – идея хорошая, т.к. организация является сложным субъектом как с информационной, так и с управленческой точки зрения. Однако не все так просто.

Например, есть цель на уровне цеха – выдать к концу месяца 128 лонжеронов. Для слесаря устанавливается цель – изготовить один лонжерон в смену. Кажется, что для работника релевантность обеспечена, ведь есть прямая логическая связь: один лонжерон и 128 лонжеронов.

Вдохновляет, не правда ли? Нет? А что, разве смысл не ясен? Смысл ясен, но не вдохновляет. А если эти 128 лонжеронов позволят собрать новый самолет, запустить его в воздух и обеспечить предприятие программой производства на пять лет вперед? Это ведь совсем другое дело!

Сознательное или бессознательное сокращение релевантности (информированности) по всей цепочке целеполагания в компании приводит к потерям мотивации сотрудников со всеми вытекающими для эффективности последствиями

Правильное каскадирование должно помочь работнику выстроить логическую связь между общим результатом предприятия и своим вкладом.

Поток создания ценности

Уникальным инструментом целевой ориентации всего предприятия является поток создания ценности. Только вот в чем дело. Взгляд на свое предприятие как на поток создания ценности для внешнего клиента – это уже серьезная трансформация мышления не только руководителей в компании, но и собственников, если компания частная.

Поток создания ценности не предполагает вариабельности: он линеен

За счет линейности потока в компании выстраивается последовательность создания той ценности, в которой нуждается внешний клиент. Именно он платит в конечном итоге и потому важен.

В потоке очень четко выстраивается логическая связь:

• Клиент – главный, для него создаем ценность, он платит.
• Последний этап процесса создания ценности – главный этап всех процессов в компании. Например, это сборка – в бизнесе, создающем технически сложный продукт. Или стрижка в парикмахерской. Процесс создания ценности – главный процесс предприятия. Остальные – или вспомогательные, или лишние. По этой логике сотрудники, которые находятся ближе к клиенту, – главнее других.
• Менеджмент обеспечивает основной процесс, синхронизирует операции, улучшает и совершенствует все процессы.
• Собственник. В потоке создания ценности нет собственника предприятия – он «за скобками» всего процесса. А кто может вывести «за скобки» собственника? Правильно – только сам собственник! Если он этого не делает, то создает разнонаправленные целевые, информационные, финансовые потоки, что дезорганизует людей. Возникает резонный вопрос – кому служить? Собственнику, клиенту, а может своему начальнику? Ответ на него каждый выбирает сам, иногда пытаясь совместить несколько разнонаправленных векторов. Как правило, безуспешно.

Собственник или строит поток создания ценности, или обеспечивает тотальную шизофрению, запутывая связи

В качестве примера возьмем хотя бы сегодняшние вузы в России. За малым исключением, это пример «взрыва мозга», запутанных отношений и почти полное отсутствие потока создания ценности. Кто для них клиент? Студент, который пришел учиться? Родитель студента, который платит деньги? Государственный орган, который контролирует деятельность и обеспечивает финансирование? Предприятие, на которое придет будущий студент? Или государство, которое выступает как собственник и перетягивает одеяло на себя, не позволяя выстроить правильный поток создания ценности?

Горизонт планирования и целеполагания

Это как раз та область, в которой крупные компании сегодня преуспевают по сравнению с малым бизнесом. Если еще лет 5–10 назад фактором нестабильности была работа законодателей, меняющая правила игры на рынке, то сегодня вмешиваются другие обстоятельства:

• дорогие и короткие кредитные ресурсы при снижении доступа на мировые рынки финансирования;

• возрастающее влияние государственного капитала на многие области.

Если иметь в виду развитие в долгосрочной перспективе, необходимо задуматься над созданием других ресурсов, которые обеспечат стабильность предприятия в будущем.

Подробнее о целеполагании читайте также в статье «Прицелиться поточнее: все о целях в системе менеджмента»

Так, для нефтедобывающего предприятия – это разведка новых месторождений, а для проектного института – новое программное обеспечение и инженерные кадры. И почти для всех, вне зависимости от специфики деятельности, – новые ресурсы управления, менеджеры и управленческие технологии.

Невозможно говорить о конкурентоспособности, не поднимая вопрос эффективности

А эффективность является следствием простой формулы – достижения результата, соотнесенного со всеми затраченными ресурсами.

Такая деятельность выходит за рамки текущего потока создания ценности. Это другие процессы, требующие соответствующих инструментов.

Если в создании новых ресурсов не обойтись без проектного подхода, то повышение эффективности невозможно без последовательной и планомерной работы по всем направлениям.

А для этого большее значение имеет целеполагание не в конкретных цифрах результата, а в первую очередь – в выборе способа движения. У такого направления много восточных названий – дао, ката, кайдзен. Это буквально означает, что:

• За горизонт можно заглянуть, только делая маленькие шаги, становясь на следующую ступеньку. Выбор пути движения важнее, чем масштабная, завораживающая и, возможно, несбыточная цель.

• Планирование – все, план – ничто. Необходимо признать, что не все можно увидеть и это нормально. Но это вовсе не означает отказ от планирования. Более того, чем чаще планируем, тем лучше развит навык: со временем все больше факторов учитываем и лучше справляемся с данной задачей.

• Правильный процесс улучшений имеет четкую структуру и последовательность действий – ката. Необходима регулярность ката, чтобы освоить процесс улучшений во всех тонкостях. А для этого нужно время.

Парадигма лидера, долгосрочное планирование и поток создания ценности чем-то напоминают три ножки у табуретки. Они могут быть нормальными и обеспечивать устойчивую, эффективную работу предприятия. И тогда руководитель увидит четкую картинку как цели, так и самого движения.

Или, наоборот, – вместо устойчивой табуретки может получиться бык-родео. В таком случае потребуются постоянные энергетические затраты для балансировки, а видение цели и пути будет расфокусировано.