BPM в банке: инструкция по применению

С чего все начиналось

В июле 2018 года руководств банк поставило задачу: масштабировать бизнес, увеличить клиентскую базу и объемы операций на 30%. Однако существовало важное условие – не увеличивать показатель Cost/Income Ratio и избежать серьезных инвестиций в технологии.

Достичь поставленных целей можно было только через трансформацию бизнес-процессов в формат «исполняемых» и максимальную автоматизацию «рутинных» операций. В результате чего высвобождались ресурсы для:

• аналитики;

• поиска новых возможностей продаж;

• совершенствования продуктов.

На тот момент в банке уже была внедрена BPM-система, но она требовала совершенствования, а именно – создания самодостаточной системы управления бизнес-процессами и коммуникации с заказчиками. Это означает, что:

• сотрудники банка понимают, какие задачи находятся в работе и почему они выполняются в данной очередности;

• руководитель процессного офиса понимает, на каких направлениях необходимо сосредоточить ресурсы, и у него этот ресурс есть, а не занят администрированием документооборота;

• владельцы бизнес-процессов понимают свою роль и ответственность за свои бизнес-процессы и могут посчитать их стоимость;

• руководители структурных подразделений и топ-менеджмент могут оперативно получить коэффициент загруженности подразделений для принятия управленческих решений.

Одна из проблем при реализации проекта состояла в том, что подразделение, ответственное за сопровождение BPM-системы, выполняло функцию администраторов электронного документооборота, а также занималось исправлением последствий внедрения BPMS «на коленке», а именно:

• «латали дыры» в скриптах процессов;

• настраивали доступы и роли;

• консультировали сотрудников по базовому функционалу системы.

Как следствие – запросы на развитие BPM-системы пылились в почте, до них просто не доходили руки.

Для того чтобы решить эту проблему, была проведена реорганизация внутренней структуры. На базе отдела методологии и стандартизации бизнес-процессов создано отдельное структурное подразделение – процессный офис. В его состав вошли трое сотрудников: руководитель, бизнес-аналитик и руководитель проектов по оптимизации бизнес-процессов.

Следующим шагом стало обучение трех сотрудников службы технической поддержки ИТ-подразделения. Они освоили базовые функции администрирования в BPM-системе. В результате появилась возможность использовать их в моменты пиковых нагрузок.

Для аудита существующих бизнес-процессов и последующей их доработки, с целью исключить «узкие места» были приглашены внешние эксперты.

Команде созданного процессного офиса предстояло решить одновременно несколько задач:

• навести порядок в BPM-системе, перейти к ролевой модели управления пользователями и процессами;

• пройти путь от отдела методологии и стандартизации бизнес-процессов к полноценному процессному офису;

• разработать методику управлениями запросами на оптимизацию, сделать ее понятной и прозрачной для сотрудников.

Проект банка «Веста» интересен тем, что это история развития BPM «в долгую». В свое время банк успешно внедрил Business Studio и ELMA. Но ничего не стоит на месте. Банку удалось вдохнуть в BPM-систему новую жизнь – возродить команду, реанимировать проект, исправить ошибки, усовершенствовать методологию. Цель – не «лоскутная» автоматизация, а реализация всех клиентских процессов в BPMS. Сегодня она выполнена на 90%.

Анатолий Белайчук
президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами

Реализация проекта

Для достижения поставленных целей проектная команда разработала и реализовала шесть мероприятий.

1. Вовлечение и обучение сотрудников

Для того чтобы избежать негативного восприятия трансформации бизнес-процессов у сотрудников организации и погрузить их в процесс, было проведено четыре учебных сессии:

• Обучение нотации BPMN. Целевая аудитория – руководители структурных подразделений и эксперты. Задача – научить сотрудников ориентироваться в схемах исполняемых бизнес-процессов, понимать, на каком этапе находится тот или иной экземпляр процесса , кто ответственный на данном этапе.

• Обучение ключевым элементам BPMS для всех сотрудников банка. Задача – научить сотрудников различать понятия «процесс», «экземпляр процесса», «карта процесса», «контекст», «документ», «задача».

• Обучение сотрудников ИТ-подразделения функционалу администрирования системы.

• Обучение владельцев процессов управлению экземплярами и инструментам мониторинга процесса.

2. Рассылка информационных писем о результатах работы процессного офиса, анонсы новых бизнес-процессов

Обучение дает персоналу понимание, что делает и для чего работает процессный офис, а также дает понимание, каких результатов пытается добиться. Но для того, чтобы сотрудники полностью вовлеклись в совершенствование бизнес-процессов и оперативно адаптировались под изменения, они должны получать актуальную информацию о результатах этой деятельности. Именно поэтому запущены информационные рассылки.

3. Разработка бизнес-процессов по SCRUM

Разработка новых и совершенствование существующих бизнес-процессов осуществлялась по методологии Scrum. Это позволило:

• повысить эффективность работы по оптимизации бизнес-процессов;

• оперативно информировать заказчиков о статусе работ по запросам;

• усовершенствовать систему ранжирования приоритетов и проблем.

В процессе работы методология была адаптирована с учетом специфики банка и необходимости вести параллельную работу по нескольким направлениям.

4. Разработка автоматизированного бизнес-процесса «Заявка в процессный офис»

Сначала формируется бэклог задач, которые попадают на оценку к руководителю процессного офиса. Он, в свою очередь:

• определит приоритет и очередь исполнения заявки;

• укажет принадлежность заявки к проектам в работе;

• назначит исполнителя;

• зафиксирует комментарии и предложения для инициатора и исполнителя.

В результате из процесса автоматически формируется аналитика. После этого проводятся калибровочные сессии с руководителями структурных подразделений, в ходе которых формируется текущий план работ.

5. Аудит бизнес-процессов и структуры данных

В рамках этого этапа был выполнен следующий массив работ:

• проведено структурирование процессов, оптимизация навигации в BPM-системе;

• разработана структура связей бизнес-процессов;

• проведен анализ сценариев и скриптов 82 бизнес-процессов, 40 бизнес-процессов были доработаны по результатам анализа, устранены «узкие места». Сформирована документация по всем бизнес-процессам и единая структура документа;

• назначены ответственные за процессы и разработаны справочники, используемые в процессах;

• разработаны, утверждены и внедрены правила взаимодействия с вендором в части разработки, тестирования и переноса на продуктивный сервер изменений бизнес-процессов;

• утверждены типовые настройки прав доступа к бизнес-процессам;

• выполнен переход к ролевой модели управления исполнителями в рамках бизнес-процессов.

6. Настройка метрики ключевых бизнес-процессов, вывод аналитики в онлайн-режиме на главную страницу владельца процесса

Это позволило владельцам процессов всегда держать руку на пульсе и своевременно получать все необходимые данные.

Результаты трансформации

Получившиеся результаты можно разделить на две группы: количественные и качественные показатели.

Количественные:

• удалось сократить количество ошибочных обращений в процессный офис на 38%;

• сокращено число неисполненных экземпляров процессов на 21%;

• кардинально изменено соотношение трудозатрат в связке «сопровождение процессов ВНД /развитие BPM-системы». На старте проекта пропорция составляла 80/20 в пользу документов, на конец 2018 года – 20/80 в пользу бизнес-процессов;

• высвобождение ресурсов на развитие BPM-системы позволило разработать за время проекта 17 новых бизнес-процессов различного уровня сложности;

• срок исполнения заявок сократился в среднем на 46%.

Качественные:

• изменилось восприятие BPM-системы. За счет разработки бизнес-процессов, которыми пользуются все сотрудники банка, ELMA воспринимается как BPM-платформа, а не только СЭД и хранилище документов;

• изменилось отношение к сотрудникам процессного офиса – их престали воспринимать как методологов, рисующих схемы, теперь в них видят бизнес-аналитиков, помогающих наладить процессы;

• рассчитана стоимость основных бизнес-процессов, информация используется для принятия управленческих решений.

Главное достижение – это переход на новый уровень зрелости всей организации, а не отдельных направлений бизнеса или функциональных блоков. Кроме того, заложена основа для дальнейшего роста и развития: процессы стали управляемыми и измеримыми, сотрудники понимают свою роль в процессах и готовы нести ответственность за результат.

Советы тем, кто внедряет BPMS

Со всеми, кто пойдет по нашим стопам, делимся выводами, которые сделали во время трансформации BPM-системы.

1. Выбирая между «быстро» и «качественно», выбирайте «качественно». BPM-система не прощает архитектурных ошибок внедрения. Получив небольшой эффект от быстрого внедрения исполняемого процесса «сейчас», через год потратите в три раза больше ресурсов на его сопровождение. Не продумав архитектуру модели и структуру хранения информации на старте – через год столкнетесь с заниженной продуктивностью BPMS и увеличением сроков на оптимизацию бизнес-процессов.

2. Постоянно повышайте уровень осведомленности сотрудников о том:

• как устроена BPMS;

• почему возникают сложности и ошибки;

• как можно самостоятельно решить проблему.

Всегда кажется, что проще и быстрее поправить самому, чем научить другого. Но, как показывает практика, время, затраченное на десять раз «поправить самому», существенно больше времени, потраченного на обучение.

3. Единственный способ заручиться поддержкой руководства – регулярно демонстрировать результаты. На встречах с топ-менеджментом рассказывайте:

• о результатах оптимизации архитектуры BPM-системы;

• динамике реализации запросов на развитие действующих процессов и создание новых;

• ключевых метриках бизнес-процессов (время, стоимость);

• коэффициенте загрузки сотрудников и количестве выполняемых задач.

Благодарим за предоставление материалов ABPMP Russian Chapter и лично Анатолия Белайчука.