Эволюция процессного управления в ПАО «Промсвязьбанк»

Внедрение системы процессного управления: как мы пришли к этому?

Современная история банка началась в 2018 году: по итогам санации все акции «Промсвязьбанка» были переданы государству. С одной стороны, банк получил поддержку сильного акционера, с другой – значительно вырос уровень ответственности: нельзя быть неэффективным, нельзя допускать ошибок и необходимо строго выполнять рекомендации регулирующих организаций и органов власти. Одним из требований к банку стало создание системы управления качеством, в рамках которой предстояло запустить систему процессного управления.

В 2019 году наблюдательный совет банка утвердил Положение о системе управления качеством. Его основные цели:

• повышение уровня удовлетворенности и лояльности клиентов;

• укрепление положительного имиджа банка;

• достижение лидирующих позиций по качеству обслуживания и клиентоориентированности;

• минимизация рисков, возникающих в процессе оказания услуг.

Для внедрения ключевого элемента системы управления качеством – системы процессного управления – в 2020 году стартовал проект, в рамках которого предстояло:

1. создать инфраструктурную и методологическую базу процессного управления;

2. сформировать модель деятельности банка;

3. провести пилотирование инструментов процессного управления.  

Ключевые факторы успеха: методология и инструментарий

1. Инфраструктурная и методологическая база процессного управления

Первым шагом к реализации проекта стало формирование инфраструктурной концепции, в рамках которой определено, что ядром должна выступать архитектура процессов, декомпозируемая на несколько уровней. Именно с ней будут связываться остальные элементы, такие как организационная структура, ИТ-системы и прочие. 

При формировании методологической базы команда проекта руководствовалась принципами, заложенными в Положении о системе управления качеством. На его базе разработан и утвержден основной документ системы – Положение о системе процессного управления. В дополнение к нему разработаны документы, определяющие: 

• стандарты моделирования; 

• принципы разработки дашбордов; 

• методику расчета уровня автоматизации. 

Особое внимание было уделено встраиванию методологии в уже имеющуюся в банке нормативную базу. 

Система процессного управления ПСБ состоит из четырех основных элементов, представляющих собой классический цикл управления процессами:

• формализация – определение границ и этапов процесса, детальное моделирование процесса;

• организация – определение показателей качества процесса и его этапов, заключение соглашений об уровне сервиса;

• мониторинг – сбор данных и контроль достижения целевых значений показателей качества;

• оптимизация – анализ эффективности процесса и формирование инициатив по его улучшению.

После того как процесс меняется в рамках оптимизации, он должен быть формализован. Таким образом цикл процессного управления запускается заново.

Для успешного внедрения инструментов процессного управления разработана соответствующая ролевая модель.

В команде процессного офиса банка выделены три роли:

• бизнес-партнер (опытный эксперт, выстраивающий процессы, анализирующий их, определяющий показатели качества, адекватные для процесса, и организующий работу с процессами);

• бизнес-технолог (методолог-моделировщик, который отражает все в Business Studio);

• бизнес-аналитик (занимается системой BI, разрабатывает отчеты).

Также можно выделить внутренних контрагентов:

• владельцы процессов (определение границ функционального управления, оперативный мониторинг показателей процесса);

• ИТ (реализация БТ на основании моделей).

2. Создание модели деятельности

Основой бизнес-архитектуры банка стал  репозиторий  процессов, состоящий из пяти уровней декомпозиции процессов.

На первом уровне процессы распределяются на два типа – продуктовые и обеспечивающие. Под продуктовым процессом понимается процесс, связанный с предоставлением конкретного продукта и приносящий банку прибыль. Под обеспечивающим – процесс, который  не имеет прямой связи с банковским продуктом . Продуктовые процессы далее делятся на группы по бизнес-линиям, а обеспечивающие – по функциональным блокам. 

У каждого процесса банка есть свой уникальный индекс и наименование, при этом каждый процесс рассматривается как  сквозная сущность .  

Один этап процесса исполняется одним подразделением. Мы разбили процессы так, чтобы было видно границы перехода ответственности за исполнение процесса от одного подразделения к другому. Самый нижний уровень – уровень операций, это уже конкретные действия, выполняемые сотрудниками в системах или вручную. 

В банке все должно быть формализовано. Типы, группы, наименования и владельцев процессов мы регулярно актуализируем в рамках соответствующих распорядительных документов об архитектуре процессов банка. Публикуем их на внутреннем корпоративном портале «Система процессного управления». На портале есть информация об инструментах управления процессами, нормативная база, а также различные инструкции. Работа с порталом позволяет определить, с каким подразделением банка или конкретным сотрудником необходимо взаимодействовать, если по процессу возникают проблемы или вопросы.

На формирование архитектуры процессов вместе с согласованием у нас ушло около года. На этом этапе были определены владельцы по 230 сквозным процессам банка, а также  спонсоры этих процессов , отвечающие за каждую конкретную группу процессов.

Для работы со сквозными процессами мы используем нотацию IDEF0. Она простая с точки зрения набора элементов: есть этап, информация, перетекающая из этапа в этап, внешние процессы, контрагенты. Результат работы одного процесса идет в другое подразделение, и необходимо отразить этот переход и работы, выполняемые всеми участвующими в реализации процесса подразделениями. В простых процессах это делается быстро, в сложных – может занимать до нескольких месяцев.

После того как границы процесса определены, он закреплен в IDEF0, мы используем описание этапов в нотации BPMN 2.0.

Эта нотация понравилась нам относительной простотой. В рамках стандарта моделирования мы определили перечень элементов, которые необходимы именно нам. Эта нотация понятна коллегам из ИТ, поэтому результаты моделирования используются, в частности, и для формирования требований на автоматизацию. Благодаря использованию такого подхода мы смогли в достаточно короткие сроки автоматизировать, например, процесс оформления заявлений на отпуск. 

В моделировании этапов мы используем три основных типа операций: 

• ручная ;

• пользовательская задача ;

• сервисная задача .

В контексте автоматизации, передачи функционала важно ничего не потерять. Маркировка операций и использование системы Business Studio позволили нам сделать отчет по уровню автоматизации процесса или этапа.

Business Studio анализирует все типы операций, которые есть в модели, и по заложенной методике рассчитывает уровень автоматизации процесса. В ходе   моделирования мы можем оценить как текущий уровень автоматизации процесса, так и целевой уровень автоматизации по итогам оптимизации. То есть если после изменений уровень автоматизации упал, значит, что-то было сделано не так.

К примеру, мы описали процесс «Сопровождение кредитования» в контексте импортозамещения. Важно было перенести функционал без потерь и  повысить уровень автоматизации . Мы сделали предложения по оптимизации и разработали детальную модель целевого процесса. В результате этой работы уровень автоматизации вырос до 70%, а процесс был унифицирован для разных клиентских сегментов.

3. Создание комплексного подхода к обучению

Для реализации проекта было необходимо обучить сотрудников работать с процессами, понимать их структуру. Один из навыков, которому мы обучаем своих сотрудников, – это моделирование. Сформировали внутренние тренинги, обучаем методологов и проектировщиков.

Чтобы облегчить дальнейшее применение инструмента, создали подробную инструкцию со скриншотами и чек-лист  по приемке модели .  Все это мы максимально визуализировали, чтобы конечному пользователю было все понятно и просто. 

Схема обучения приобрела следующий вид:

1. Для бизнес-технологов проводится двухдневное обучение, состоящее из теоретической и практической частей;

2. После обучения все нюансы моделирования отображаются в интерактивной инструкции;

3. После окончания моделирования проверить схему на соответствие стандартам сотрудник может по специально разработанному чек-листу. 

4. Показатели качества работ по процессу как инструмент формализации обязательств

Под ключевыми показателями качества мы понимаем оценочные критерии достижения поставленных целей для оценки эффективности работ по процессу. 

Главная цель оценки качества процессов – обеспечить развитие процессов банка, создать условия для принятия управленческих решений, минимизировать риски. 

Мы выделяем несколько видов показателей качества: удовлетворенность клиентов, ошибки и возвраты, время, объем, стоимость и риск.

Показатели качества мы определяем на двух уровнях – непосредственно по самому процессу и/или на уровне его этапов. Показатели привязываем к процессу и этапам с помощью Business Studio. Там же формируем отчет «Соглашение об уровне сервиса», в котором описаны параметры реализации этапов конкретного процесса. 

В качестве примера рассмотрим процесс «Открытие точек продаж». Было важно обеспечить быстрый выход банка в новые регионы. 

В Соглашении об уровне сервиса определили: кто, когда и как должен выполнять свои шаги, чтобы получать «разрезание ленточки» офисов в те даты, которые нужны. 

5. Применение BI для повышения эффективности процессов

Чтобы повысить эффективность процессов, необходимо было производить оценку качества процессов в режиме реального времени. Для решения этой задачи мы стали внедрять  дашборды . 

Специфика и особенность, которую мы применяем, – формирование дашбордов только  на основе данных первичных систем . Искажения «картинки» процесса минимизированы, показатели понятны и прозрачны. 

Дашборды применяем для мониторинга продуктовых и обеспечивающих процессов. Ключевое условие – наличие «цифрового следа», данные должны быть отражены в системах банка. 

Сейчас мы стараемся развиваться по направлению агрегации, то есть создавать отчеты на уровне групп процессов. Идет работа по объединению показателей на тактическом уровне и внедрение процессных показателей на уровне банка. 

Примером успешного внедрения дашборда может служить процесс «Открытие счетов». Он был длительным, информация из источников не всегда была актуальна, неоднократно возвращали на доработку. Чтобы оптимизировать процесс:

• описали актуальный процесс, выделили каналы получения заявок;

• разработали дашборд по процессу;

• сформировали общедоступный  онлайн-портал  в Business Studio по действиям исполнителей.

6. Цифровая трансформация и цифровой двойник

Последние вехи, в которых сейчас живет и развивается банк, – это цифровая трансформация. Стояла задача адаптировать деятельность под требования цифровой трансформации, и мы сделали это в формате преображения инструментов процессного управления в рамках инициативы «Создание  цифрового двойника  банка». 

Для нас цифровым двойником стало отражение деятельности, которая есть в банке, ее фиксирование и  мониторинг . Это совокупность трех инструментов – моделирования, глубинного анализа операций и мониторинга процессов.

Про моделирование и мониторинг процессов упоминалось выше. Третьим инструментом, который позволит нам создать цифрового двойника, является глубинный анализ операций. Данное ПО в фоновом режиме работает на ПК сотрудников массовых ролей и осуществляет следующие действия:

• фиксация всех действий исполнителей на ПК;

• анализ данных на сервере;

• формирование детальных отчетов.

Благодаря этому мы получаем информацию о том, есть ли в процессе отклонения, за которыми нужно следить, насколько эффективно работают наши сотрудники. 

Эти три инструмента в совокупности позволяют создать нам цифрового двойника ПСБ. Они взаимосвязаны: модели процессов дают перечень операций для глубинного анализа, а из Business Studio берутся целевые показатели качества для мониторинга, при этом данные глубинного анализа попадают в дашборды. 

За год с момента запуска в банке цифровой трансформации команда процессного офиса сформировала стратегию реализации цифрового двойника банка, а именно:

• определена модель реализации и развития цифрового двойника – совокупность трех инструментов: моделирование, мониторинг и глубинный анализ;

• разработана и определена ролевая модель, описывающая компетенции сотрудников, необходимые для реализации задачи;

• разработан и утвержден стандарт моделирования процессов, позволяющий, кроме всего прочего, фиксировать автоматические, пользовательские и ручные операции;

• разработана и официально утверждена Методика измерения уровня автоматизации процессов;

• разработаны и внедрены отчеты по уровню автоматизации процессов и их этапов;

• внедрен стандарт разработки  интерактивных отчетов ;

• выстроена системная работа  по реализации дашбордов ;

• проведен масштабный пилот глубинного анализа операций.

Основное преимущество реализации цифрового двойника в ПСБ заключается в системности и последовательности всех внедряемых инструментов. При этом работы по внедрению происходят по гибридной модели: основной проект ведется по классической проектной методологии, а задачи с ИТ-составляющей реализуются по Agile.

Следующими шагами для нас будут: 

1. дальнейшее моделирование процессов; 

2. расширение охвата процессов дашбордами; 

3. тиражирование инструмента глубинного анализа операций.

Преодолевая трудности

В ходе реализации проекта мы столкнулись с серьезными сложностями и ограничениями:

• ограничения, связанные с государственным регулированием деятельности. Банк является государственным, все процессы должны быть максимально прозрачными, формализованными, мы регулярно должны предоставлять контролирующим органам отчеты и своей работе;

• комплексность внутренних процедур;

• масштаб организации: развитая региональная структура, большое количество персонала, подразделений.

Преодолеть сложности и ограничения нам помогли: 

• системный подход. Мы старались смотреть на все элементы в комплексе и связывать их между собой, чтобы один дополнял другой; 

• профессиональная команда. Создан структурированный центр компетенций по конкретным профилям, под которые подбирались сотрудники;

• гибкость. Изначально планировалось покрыть все процессы. Но мы поняли, что инструменты должны использоваться там, где они создают ценность, поэтому сфокусировались на массовых процессах и операциях, в которых инструменты наиболее полезны.

Итоги проекта

Главным достижением в результате проекта мы считаем  реализацию концепции цифрового двойника банка , которая позволяет отслеживать отклонения в процессах банка и при необходимости принимать управленческие решения по их корректировке. Команде в сжатые сроки удалось:

• сформировать и протестировать концепцию единой системы управления деятельностью на основе цифрового двойника банка;

• в рамках модели деятельности определить ~230 сквозных процессов, за ними закрепить владельцев и спонсоров, опубликовать процессы на корпоративном портале, обучить сотрудников моделированию процессов и качественной работе с ними;

• запустить системную постоянную практику работы по моделированию, мониторингу и оптимизации процессов.

Для демонстрации количественных результатов приведем отдельные бизнес-эффекты, которые удалось реализовать команде развития в ходе реализации проекта:

• процесс «Сопровождение кредитования». Описание процесса AS IS, его оптимизация и описание TO BE позволили унифицировать процесс для разных сегментов и автоматизировать его на 70%;

• процесс «Открытие точек продаж». Формализованы логика и требования исполнения этапов процесса, скорость исполнения процесса выросла на 30%;

• процесс «Открытие счетов». Минимизированы «узкие горлышки» и ошибки, снижена нагрузка на исполнителей, сроки исполнения процесса сокращены на 25%;

• процесс «Ипотека». Централизованы функции, заявки переведены на единое программное обеспечение, производительность операций увеличена в 2,5 раза, экономический эффект по процессу составил 20%.