От ручного управления к цифровому

Предпосылки к цифровой трансформации 

Последние несколько лет компания «Кормовит» активно развивалась: расширяла ассортимент и направления работы, что, в свою очередь, привело к увеличению количества бизнес-партнеров и клиентской базы. Однако такой интенсивный рост имел и обратную сторону медали.

• Сложности в работе с клиентами. Увеличилась нагрузка на менеджеров по продажам, из-за чего не все обращения в компанию заканчивались успешной сделкой. Например, из-за своей загруженности менеджеры могли не дать вовремя ответ заказчику, который уходил к более оперативным конкурентам. Кроме того, высокая загруженность сотрудников негативно повлияла на товарооборот. Не всегда контролировались сроки оплаты за зарезервированные товары – в итоге неоплаченные заказы могли надолго зависнуть в системе, и товары невозможно было продать другим клиентам.

• Трудности с формированием коммерческих предложений для клиентов. Увеличение количества контрактов от поставщиков и товаропотока привело к тому, что в оперативном режиме стало трудно контролировать формирование коммерческих предложений. Поставщики периодически повышали цены на тот или иной товар, но при закупках огромных партий в «Кормовите» могли узнавать об этом лишь тогда, когда товар был на складе. Далее по цепочке информация о новой цене передавалась в бухгалтерию, затем руководству. Такие задержки при пересмотре цен негативно сказывались на отношениях с клиентами и прибыли предприятия.

Такие проблемы побудили руководство компании инициировать проект по увеличению прибыли за счет повышения эффективности бизнес-процессов продаж и закупок.  Перед командой проекта стояло несколько задач:

• навести порядок в работе компании;

• перестроить неэффективные процессы;

• провести их регламентацию и автоматизацию. 

Помощь в реализации этих бизнес-задач оказали консультанты группы компаний «Формула».

Вначале была модель 

Реинжиниринг процессов в «Кормовите» проходил по классической методологии: с самого начала команда проекта тщательно моделировала планируемые изменения в компании, чтобы обеспечить их непротиворечивость при внедрении в реальной жизни. Так, за время реализации проекта с помощью системы Business Studio было описано около 30  основных бизнес-процессов , была спроектирована обновленная организационная структура компании. 

Модели бизнес-процессов формировались после проведения интервью с руководителями компании. В ходе таких бесед определялись требования к процессам, обсуждались рекомендации по оптимизации, затем бизнес-модели в формате «как должно быть» отображались в графическом виде. Именно в таком формате бизнес-процессы легче всего воспринимать и проще согласовывать. Наглядность представления процессов позволяет обеим сторонам понять, что и пользователи, и аналитики говорят об одном и том же и могут прийти к согласованию бизнес-процесса. 

В результате еще на старте будущих изменений топ-менеджеры получили детальный проект «новой реальности» компании: 

• что в бизнес-процессах стоит поменять; 

• какие сотрудники участвуют в том или ином процессе; 

• какие документы на каком этапе появляются;

• кто с кем коммуницирует.

Представления о проводимых изменениях в виде схем были доведены до каждого отдела и сотрудника компании, новые регламенты, сформированные на основе утвержденных моделей процессов, подробно разъясняли, как теперь стоит поступать в той или иной ситуации. Например, в регламенте «Условия отгрузки» четко прописано, какие условия должен выполнить менеджер при отработке заявки, чтобы отправить ее на согласование или поставить в план отгрузок. Таким образом, благодаря стандартизации и регламентации процессов сотрудники получили четкое представление об устройстве работы компании, бизнес-правилах, своих полномочиях и зонах ответственности.

Реализация изменений

Далее остановимся подробнее на том, как были решены три важнейшие бизнес-задачи, поставленные перед командой проекта.

1. Бизнес-задача: расширить клиентскую базу, увеличить продажи новых групп товаров и при этом снизить издержки на работу с заказчиками.

Чтобы достичь поставленной цели, было принято решение максимально автоматизировать работу с клиентами – юридическими лицами с помощью создания системы личных кабинетов. Такой способ взаимодействия делает процесс заказа более удобным для клиента. Кроме того, личный кабинет обеспечивает прозрачность выбора товаров и позволяет покупателям отслеживать процесс доставки в онлайн-режиме. 

Потенциальные клиенты, зарегистрировавшиеся в личном кабинете, становились почти в 100% случаев реальными клиентами – их подкупала полнота и оперативность информации о продуктах компании, условиях реализации и совершенных заказах. 

Также личные кабинеты для юридических лиц способствовали увеличению продаж за счет появления рекомендаций по дополнительным товарам в момент заказа. Благодаря такому информированию заказчик может ознакомиться с новыми позициями, их стоимостью и при желании добавить рекомендуемый товар в свою корзину. 

Важно отметить, что интерфейс личных кабинетов должен быть интуитивно понятен, не должен предполагать обучения по работе с ним. А при возникновении любых вопросов должна существовать обратная связь. Так, в личном кабинете клиента «Кормовита» есть чат, где он может оперативно получить консультацию специалиста компании.  Доступ в личный кабинет клиент получает после заключения договора с компанией «Кормовит». Этот бизнес-процесс перед внедрением также был смоделирован и согласован со всеми заинтересованными сторонами.

Бизнес-процесс оформления договорных отношений с заказчиком описывает и регламентирует все возможные варианты развития событий – от обращения потенциального клиента в компанию до момента, когда ему дают доступ в личный кабинет. Этот сценарий был формализован в графическом виде – последовательная цепочка выполнения определенных действий и наступления событий, при которых бизнес-процесс заключения договора завершается успешно, либо предусмотрены ситуации, когда необходима корректировка процесса по оформлению договорных условий.

2. Бизнес-задача: устранить убытки, которые возникают при длительном резервировании товаров с ограниченными сроками годности, улучшить процесс резервирования товара, регламентировать сроки оплаты и резерва.

Анализ процесса резервирования товаров в компании «Кормовит» показал, что периодически возникают следующие проблемы:

• менеджеры резервируют товар для клиента, но не всегда при отмене резервирования или отсутствии предоплаты контролируют снятие резерва – в таких случаях заказ не может быть выполнен, при этом зарезервированный товар нельзя продать другим клиентам, и компания теряет прибыль;

• задержки доставки из-за бесконтрольного резервирования и невыполнения условий по постановке заказов в план отгрузок. Это привело к тому, что одно из конкурентных преимуществ компании – большой ассортимент дефицитных для России товаров – нивелировалось негативом из-за несвоевременных поставок клиентам; стихийный характер отгрузки товара – не было никаких регламентов, которые устанавливали бы определенные  сроки  этой процедуры;

• отсутствие контроля работы с группой  товаров с ограниченным сроком годности . Нарушение сроков реализации такого товара приводит к порче продукции и прямым убыткам компании. 

Команда проекта проанализировала эти проблемы и спроектировала бизнес-процесс резервирования товаров «как должно быть». Были введены четкие бизнес-правила – сроки, рамки для контроля. Кроме того, процесс был автоматизирован, что позволило устранить человеческий фактор. Как итог: с помощью автоматизации и личных кабинетов клиентов теперь резерв автоматически снимается в программе, если в течение пяти дней не получена оплата по заказу. 

В результате изменения регламента бизнес-процесса резервирования  товаров  в компании «Кормовит» были максимально снижены убытки из-за порчи товара, задержек с его доставкой и бесконтрольного неоплаченного резервирования. Процесс был автоматизирован специалистами ГК «Формула» с помощью программы «1С: Комплексная автоматизация».

3. Бизнес-задача: улучшить процессы планирования закупки товаров и формирования коммерческих предложений, чтобы повысить рентабельность работы. 

Руководство «Кормовита» также поставило задачу обеспечить оперативный контроль над рентабельностью всех наименований своих товаров и в автоматизированном режиме управлять процессами закупок и реализации. 

В качестве решения был внедрен регламент процесса закупки товаров, который предусматривает контроль цен закупки у поставщиков, а также сравнение с  ценами конкурентов . 

Был спроектирован бизнес-процесс по формированию коммерческих предложений, согласно которому менеджеры по закупкам должны регулярно осуществлять регламентный запрос к поставщику и оперативно фиксировать новые цены в своей системе. Также специалисты ГК «Формула» реализовали автоматизированный обмен между системами «1С: Комплексная автоматизация» и «1С: Бухгалтерия», благодаря чему менеджеры получили возможность контролировать рентабельность каждого наименования товара, его себестоимость, цену реализации и текущую рентабельность как за месяц, так и в разрезе дней. 

В итоге если раньше у сотрудников компании не было четкого понимания, как оперативно осуществлять процесс формирования прайс-листа, то сейчас есть регламент, благодаря которому цены всегда актуальны. Теперь менеджеры компании могут рассчитать новые цены по той партии, которая еще только в пути к ним. Чтобы обеспечить это требование, был разработан специальный бизнес-процесс, в котором коммерческий директор, продакт-менеджер и генеральный директор согласовывают в определенном порядке цены на свои товары. 

Сложности при внедрении изменений

Остановимся подробнее на трудностях, с которыми предстояло столкнуться команде проекта при внедрении новых процессов и их автоматизации.

Работа по автоматизации бизнес-процессов началась с создания демомодели в автоматизированной системе управления и проверки ее в опытной эксплуатации, когда пользователи уже взаимодействуют друг с другом согласно новым правилам работы.

На этом этапе возникли трудности, связанные с адаптацией персонала компании к новой системе работы – далеко не все сотрудники поначалу были готовы к изменениям. Как же эффективно запустить этот процесс, чтобы персонал его не саботировал?

Вовлечение сотрудников в проект изменений. Ключевые моменты из опыта

1. Поддержка руководства. 

Главным условием для успешной реализации проекта была заинтересованность руководства компании «Кормовит» в процессе изменения бизнес-процессов.

2. Точечная работа с лидерами мнений.

На первых этапах сотрудники объясняли свою занятость текущей работой. Им было некогда участвовать в обучающих онлайн- или офлайн-мероприятиях – когда могут одни, не могут другие. Трудно было собрать группу в подходящее всем время. 

Практика показала, что пока 15-20%  активных сотрудников  в коллективе не начали погружаться в обучение, мотивировать всех остальных перейти «на новые рельсы» было трудно. 

Чтобы вовлечь в процесс изменений наиболее активных сотрудников, нужно разговаривать с ними, психологически готовить к тому, что им будет удобнее работать в системе. Далее они вовлекут всех остальных.

3. Индивидуальное обучение.

Обучение проводили не в группах, а индивидуально и в удобное каждому сотруднику время с помощью записи обучающих видеороликов. Для этого консультанты создали видеотеку роликов по каждому новому бизнес-процессу – они записали ролики, озвучивая обучающий текст и показывая запись экрана: какие кнопки нажимать, как формировать в программе отчеты и пр. Для просмотра видеоролика и заполнения протокола сотрудникам выделялось две недели.

4. Гибкий контроль знаний.

Для контроля полученных знаний о новых процессах были подготовлены анкеты, которые каждый пользователь должен был заполнить после просмотра роликов согласно его функциональным обязанностям, а также дать обратную связь. Если возникал вопрос, то с сотрудником созванивался специалист ГК «Формула», чтобы провести дополнительные разъяснения.

Итоги проекта

С 2019 по 2021 год в результате изменения регламентации и автоматизации бизнес-процессов продаж и закупок годовая прибыль компании «Кормовит» выросла в три раза – с 70 до 210 млн рублей. При этом значительный прирост выручки произошел не за счет  набора сотрудников в отделе продаж , а за счет улучшения эффективности управления бизнес-процессами и принимаемых руководством компании решений на основе информации в автоматизированной системе управления.

В компании улучшились финансовое планирование и контроль. Теперь благодаря внедрению актуального ПО автоматически создается финансовый план на заданный период времени. Это позволяет контролировать сроки оплаты от покупателей и поставщикам. 

За счет пересмотра и автоматизации бизнес-процесса резервирования товаров, введения регламентов по срокам и рамкам контроля сотрудники получили возможность управлять рентабельностью всех наименований товаров в «Кормовите». Способствовала этому и автоматизация управления процессами закупок и реализации.

Внедрение личных кабинетов и автоматизация процедуры управления заказами привели:

• к заметному сокращению трудозатрат  менеджеров ;

• к упрощению взаимодействия с  логистическими компаниями ; 

• к повышению комфорта клиентов. Теперь у них есть возможность отслеживать статус своих заказов в онлайн-режиме и заказывать доставку на доступное в системе время;

• к сокращению времени на оформление документов. Этому способствовала интеграция новых бизнес-процессов в систему компании.

Все это вылилось в создание удобного онлайн-сервиса, который не только сделал работу сотрудников, партнеров и клиентов проще, но и стал новым конкурентным преимуществом «Кормовита».