Тот, кого нельзя называть: реинжиниринг процессов

Группа компаний «Микрон» – крупнейший производитель и экспортер микроэлектроники в России, технологический лидер российской полупроводниковой отрасли.

Изначально целью процессной трансформации в компании было уменьшить длину операционного цикла. До того как цель была достигнута, изменилась концепция всего проекта трансформации – усилия направили на создание продукта. Процессы закупок и продаж должны были стать сервисами, чего изначально не было в планах. Даже сменился заказчик – выяснилось, что сдавать проект придется функциональным руководителям. Но это далеко не все проблемы, которые пришлось преодолеть команде процессного офиса. 

Начали с анализа  модели as-is  и ее сопоставления с лучшими практиками в сфере процессного управления. Размытые границы процессов препятствовали их оценке. Тем не менее детальная прорисовка модели в нотации BPMN позволила разглядеть узкие места, которые были скрыты при старом взгляде на положение вещей.

Инструменты

• Business Studio для моделирования и анализа as-is и проектирования  to-be , оценки решений;

• Интеграционная платформа  1C: ERP ;

• BPMS « Питерсофт: BPM ».

Узкое место

Узким местом была признана  контрактация  и связанные с ней процессы закупок и продаж. Контрактацию можно назвать стволовым процессом, потому что заключение договора продажи на предприятии происходит уже после того, как готовая продукция поступает на склад. Нерасторопная сделка влечет потери операционной эффективности. 

Еще несколько деталей явно указывали на то, что начать следует с контрактации. Во-первых, разрозненность информационных систем, работа над заявкой вручную, ручной перенос данных из системы в систему. После заключения сделки требовалось много дней, чтобы проследить весь путь в обратном направлении до первичной заявки, потому что не фиксировались многочисленные изменения параметров заявки.

Во-вторых, неопределенные сценарии предконтрактной работы. Существуют типовые контракты, но их применение ограничено из-за особенностей производства, требований к качеству продукции. Кроме того, если закупка несрочная, оплата по получившемуся договору откладывалась «до лучших времен». Скорость проведения оплаты зависела от дополнительных усилий и аргументов со стороны инициатора заявки. Если же по какой-либо причине торги по  закупочному пулу  не состоялись, образующие его заявки обнулялись и требовалась их повторная инициация. 

С точки зрения согласующих лиц инициатор сделки – потенциальный растратчик, поэтому они почти всегда находили причину вернуть контракт на доработку. Таким образом, контракт входит в цикл, порочный круг, где одни и те же действия могут повториться многократно: передача контракта на согласование, возврат контракта на доработку. Как правило, это требует повторных или дополнительных закупочных процедур.

Согласующий может подключить дополнительного эксперта, что усложняет и без того затянутую процедуру согласования. Учитывая возвраты в цикл и пересогласования, это может длиться до двух месяцев. Если с заявкой параллельно работают несколько согласующих, могут даже возникать конфликты. Процесс выглядит потенциально бесконечным и запутанным, но в чем причина? Оказывается, строгий контроль направлен только на содержание контракта. Налицо избыточная работа на всех стадиях, и при этом нет цели уменьшить ее объем.

Взгляд заинтересованных сторон на процесс контрактации

Не все, разумеется, были готовы к изменениям, тем более что реинжиниринг процессов обычно влечет за собой крупные перемены, нарушающие привычный ход вещей на предприятии. Но наряду с сопротивлением команда встретила и поддержку некоторых групп, которые были недовольны существующим положением вещей и, конечно, самим процессом контрактации. 

• Топ-менеджмент не понимал, почему нельзя сделать быстрее и дешевле прямо сейчас.

  Они не встречали открытого сопротивления, поэтому недоумевали, когда узнавали о проблемах. Им не терпелось увидеть крупные результаты, разбираться в промежуточных они не были готовы. Общекорпоративные требования для них не препятствие, в отличие от остальных групп.

• Закупщики и продавцы не видели общей картины. Они образец смирения, готовы брать ответственность. Достаточно хорошо контролировали свою рутину, поэтому не понимали, зачем нужны масштабные изменения. Предлагали сначала попробовать полумеры. 

• Инициаторы были недовольны зацикливанием процесса, устали отвечать на замечания. Они считали, что со второй стороной невозможно договориться. Заявка ходила кругами по согласующим лицам или вовсе терялась – для них это было тоже противодействие второй стороны. Им проще было сделать самим, чем добиваться от других. 

  К сожалению, от привычки брать на себя чужую работу только растет затраченное на сделку время
  

  Инициаторы также чувствовали недоверие к себе. Вся бюрократическая машина согласования работает на то, чтобы предотвратить умозрительный ущерб от их действий. Можно сказать, что это единственная цель ее существования.

• Deep Enterprise  не хотели менять уже работающие процессы. Эта группа – хранители устоев, культурного кода, могут похвастаться большим стажем на предприятии. Возможно, внутренне они и не были против изменений. Тем не менее эти люди крайне консервативны, категоричны в своих убеждениях. Они уходили в отказ при любых сомнениях в успехе. С позиции ментора считали, что так и должно продолжаться, раз уж «здесь так было всегда». Очень боялись последствий и потери статус-кво, поэтому были склонны недооценивать потенциальную пользу от улучшений. При случае любили напомнить о том, что им виднее, чем всем остальным, апеллируя к своему стажу. В их глазах перемены – что-то временное, как и те, кто их приносит.

Бизнес-правила

Правила – это логика и «мозг» бизнеса. Важная часть правил – данные на входе и выходе и что с ними делать. Когда, где, кем и как будут управляться и контролироваться процессы – все это тоже описывают правила.

Если правила не систематизированы и впервые появляются в неожиданных местах, их сложно отслеживать и контролировать. Такие правила быстро устаревают. Они недолговечны, могут противоречить друг другу и текущей политике, а вскоре исчезнуть без следа. Урон эффективности уже нанесен, и его не поправишь еще десятком наспех описанных норм, рожденных из протоколов и электронных писем. В лучшем случае плохие правила просто не работают.

В ходе реинжиниринга выявляли правила и создавали их там, где их не было. Согласование стало ненужным, когда появились  бизнес-правила . Пример – ценообразование. Во многих случаях оно оказалось простой, стандартной задачей, которая решается на основе шаблонов. 

Найти лишнее

Сначала составили короткий опросник, потом его выводы подтвердили наблюдениями и интервью. Искали в первую очередь неэффективные инструменты и регламенты. Пытались разобраться в причинах, почему среднее время заключения договора достигает от одного до двух месяцев. Оказалось, что система электронного документооборота стимулировала появление ненужных процессных ролей и в целом несовместима с BPM-подходами. Вердикт «не согласовано» отправлял контракт назад во времени, на более раннюю стадию его проработки.

Функционал делегирования был доступен каждому, поэтому согласующие росли как грибы после дождя. Например, опасливый сотрудник мог посчитать, что недостаточно компетентен для решения вопроса в зоне своей ответственности. В таком случае ничто не мешало ему подключить новых согласующих, более компетентных с его точки зрения. Такие перестраховщики еще сильнее замедляли движение контракта.

Выявили и звенья, которые, в отличие от привлекаемых по ходу дела, были лишними с самого начала. Это сотрудники, которые «руководствовались здравым смыслом» при принятии решения о согласовании. Они не могли внятно ответить на вопрос о том, какова их роль в процессе, не могли объяснить, какую информацию используют при согласовании.

Что еще оказалось избыточным после завершения проекта:

• телефонное сопровождение заявок и заказов;

• возвраты  договора на доработку;

• положение о договорной работе и все определяемые им роли;

• коллегиальный орган закупочной комиссии;

• работа с оглядкой на поручения начальника.

Новые принципы

1. Процесс шагает только вперед. Документирование заявки, ее авторизация, предконтрактная работа, согласование, подписание – каждый новый этап сопровождается приращением ценности. Шаги только вперед означают, что не приветствуется возврат на доработку и зацикливание, бесконечные пересогласования.

   Термин «согласование» под запретом. 

   Перемена не только в языке, которым описывается процесс контрактации, – на циклы и повторные согласования как явление наложено табу
   

   Трансформация роли контролера в операционную роль исполнителя. Согласующий не может остановить движение контракта, потому что он выполняет конкретную задачу по информационному сопровождению сделки. Если задача выполнена, сделка выходит на новый этап. То есть согласующий разделяет ответственность, в отличие от безучастного контролера.

2. В компании создали бизнес-правила. Если правила не получается выявить, скорее всего их просто нет.

3. Фокус на общую сумму работ. Связь между эффективностью процесса и скоростью, с которой люди выполняют свою работу, нелинейна. То есть нельзя приказать каждому ускориться и ждать всплеска эффективности. По итогам реинжиниринга у отдельных сотрудников может прибавиться работы, это нормально.

Результаты

• Более ста вновь созданных бизнес-правил. 90% всех процессных треков обходятся без ручного управления и делегирования. Определен владелец процесса, который отвечает за результат. Исчезли операционные разногласия.

• Система электронного документооборота больше не нужна на этапе согласования, который теперь сводится к технической вычитке и сверке.

• Исполнителю доступна единая очередь задач с таймерами, исключено дублирование информации. Система сама ставит задачи и обеспечивает участников процессов необходимыми данными. Минимизировано влияние человеческого фактора.

• Уменьшена сумма работ с контрактом. Меньше возвратов на доработку: в четыре раза по требованию контрагента, в 12 раз – по требованию внутреннего эксперта. Трудоемкость работы с договором сокращена на 12  FTE . Время нахождения продукции на складе в период контрактации снижено на 40%. Эти эффекты масштабируются на группу компаний.

• Созданы работающие сервисы закупок и продаж с быстрым доступом к информации и отслеживанием статуса сделки. Там же существует «окно» оценки удовлетворенности качеством – насколько заказчик или инициатор доволен оказанной услугой.

• Результаты наконец-то можно измерить. Например, доступны такие показатели, как средняя длительность экземпляра процесса и количество задач со статусом «на доработку», который возник по причине ошибки.

Проблемы контрактации актуальны для большинства российских компаний и организаций, что делает кейс «Микрона» очень интересным. Причем два месяца на согласование – далеко не рекорд: на практике вообще мне приходилось наблюдать и шесть, и девять месяцев. Процессный подход – стандартный способ решения данной проблемы. Уход от документоцентричности, графическое моделирование процессов в нотации BPMN, использование системы BPMS, формализация бизнес-правил – эти приемы, неоднократно доказавшие свою эффективность, сработали и в «Микроне».

Команде «Микрона» повезло получить полную поддержку со стороны высшего руководства. Момент истины в проектах реинжиниринга наступает, когда ближайшие соратники руководителя приходят к нему с ультиматумом: «или мы, или они», и в этой ситуации далеко не у каждого руководителя хватает воли, чтобы поддержать команду перемен.

Но и сама команда продемонстрировала грамотный подход не только к управлению процессами, но и к управлению изменениями: управление ожиданиями конкретных групп заинтересованных лиц, идентификация сторонников и противников перемен – это то, чего часто не хватает отечественным практикам, что может привести к провалу проекта. 

Перемены никто не любит, люди слышат не то, что вы пытаетесь до них донести, людям нужно время, чтобы принять неизбежность изменений и адаптироваться к изменениям – это аксиомы управления гуманитарной составляющей изменений, которые необходимо учитывать в обязательном порядке.

Подтверждением достижений и высокого профессионализма команды «Микрон» стали два приза на конкурсе «BPM-проект года – 2019»: приз за самый инновационный проект и приз сообщества ABPMP Russia.

 Анатолий Белайчук Президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russia), CBPP, OCEB-2, к.т.н.