Слепая зона СМК

Почему несоответствия возвращаются

В некоторых организациях все выглядит правильно. Процессы описаны, регламенты утверждены, ответственные назначены. Внутренние аудиты идут по графику, несоответствия фиксируются, корректирующие действия оформляются, отчеты закрываются. Но спустя месяц или квартал та же проблема возвращается. Иногда в другом подразделении. Но все понимают – с этим мы сталкивались. Дальше организация обычно делает привычное: добавляет контроль. Руководителю поручают «усилить внимание», и на какое-то время становится спокойнее, но потом несоответствие появляется снова.

Он увеличивает нагрузку на то самое место, которое уже не справляется. Поэтому затишье всегда временное.

Письмо есть – движения нет

Возьмем процедуру обработки рекламации: служба качества фиксирует обращение, производство дает пояснения, владелец процесса принимает решение, руководитель утверждает меры.

На бумаге красиво. В реальности служба качества ждет производство, производство ждет руководителя, руководитель ждет формулировку от владельца процесса, а владелец процесса считает, что вопрос «в работе», потому что письмо им отправлено. В итоге письмо есть – движения нет.

Потом срок начинает «гореть». Кто-то вручную собирает информацию, обзванивает участников, дописывает формулировки, добивается ответа. Несоответствие закрывают. Через два месяца все повторяется – и снова все удивляются.

Именно такие ситуации разбираются на курсе «Архитектура управляемости СМК» через призму ролей, ответственности и маршрутов решений.

Удивляться нечему. Если результат каждый раз приходится «вытаскивать руками», процесс не управляется сам. Он держится на человеке, который знает, кому позвонить, кого поторопить, где лежит старый файл и какую фразу написать, чтобы отчет приняли. 

Сильный сотрудник – и ресурс, и риск

Такой человек действительно способен удерживать процесс. Но пока он на месте, недостатки системы не видны – он закрывает разрывы собой. Помнит, напоминает, договаривается, додавливает. Спасает.

А потом он уходит в отпуск, меняет должность или просто перестает вытаскивать чужие провалы и исправлять чужие ошибки. И выясняется, что воспроизводимость результата была не в системе, а в его голове.

Это и есть ручное удержание. Процесс выглядит управляемым, но управляет им не структура, а конкретные люди, которые каждый день компенсируют собой то, что система не делает сама. Именно здесь обычно начинается слепая зона СМК.

Почему корректирующие действия не срабатывают

Когда несоответствие повторяется, на разборе обсуждают, кто и что «не так сделал». Ищут виноватого: не выполнил, не проконтролировал, не передал. Иногда даже находят. Но повторяемость – это обычно не про разовую ошибку.

Иногда роль существует только в документе. В других случаях полномочий меньше, чем ответственности. Бывает, что два подразделения отвечают за свои участки, а за итог не отвечает никто. А иногда корректирующее действие закрывает симптом, а причина продолжает жить в ежедневной практике.

Ни одну из этих вещей нельзя починить еще одним инструктажем или формой. Поэтому корректирующие действия и не срабатывают – не потому, что их плохо оформили. Они бьют не туда. Они работают с поведением людей, хотя сбой находится в распределении ролей, полномочий и маршрутов решений.

Для руководителя это не просто вопрос дисциплины. Это вопрос стоимости и риска. Цена такой ситуации – потерянные часы на разборы, зависимость результата от одного человека и привычка закрывать проблему формулировкой вместо изменения работы. Пока это все требует ручного удержания, масштабировать процесс нельзя – он не выдержит ни роста, ни смены людей на других.

Увидеть – не значит переустроить

И вот что важно: увидеть это – уже половина пути к зрелости. Многие руководители и службы качества в какой-то момент действительно замечают: это проблема структурная, а не вина исполнителей. Но видеть и перестроить – два разных навыка.

Организация может верно поставить диагноз и годами не двигаться с места. Потому что перестройка ролей, полномочий и маршрутов решений состоит не в том, чтобы «обратить внимание» и «усилить контроль». Это отдельная работа со своими логикой, инструментами, проблемами и конфликтами. Такая работа редко бывает удобной: она затрагивает привычные зоны влияния и реальные полномочия.

Именно эту работу обычно не умеют делать внутри организации – не из-за слабости людей, а потому что для нее нужны отдельные инструменты. 

Главный вопрос

Практический вопрос не в том, есть ли у вас регламент. Он, скорее всего, есть. Вопрос в другом: способен ли процесс давать устойчивый результат без постоянного подталкивания, напоминаний и личных договоренностей?

Если нет – дело не в процедуре и не в людях. Дело в том, как устроены роли, ответственность, полномочия и реальные маршруты решений. Их можно перестроить. Но для этого нужны не дополнительные формы, а метод: как находить места, где результат поддерживается вручную, и как переносить воспроизводимость из головы сотрудника в саму конструкцию процесса.

Регламент показывает, как должно быть. Рабочая СМК начинается там, где требуемый результат воспроизводится без ручного удержания. Этого не добиться новыми требованиями или инструкциями. Нужно пересмотреть роли, ответственность и маршруты принятия решений. 

Курс «Архитектура управляемости СМК: роли, ответственность и устойчивость показателей» посвящен тому, как увидеть точки ручного удержания в процессах и переустроить роли, полномочия и маршруты решений так, чтобы результат воспроизводился без героических усилий одного человека.