Бережливый банк: от кружков качества к проектному менеджменту

Лидером по внедрению Lean-инструментов на текущий момент является департамент операционной поддержки бизнеса. Путь внедрения был непростой, но, безусловно, интересный.

Подробнее о старте работ по выстраиванию производственной системы, ее особенностях читайте в статье «Бережливый банк: путь к производственной системе»

ProКачество: Елена, с чего вы начали свою деятельность в роли проводника идеологии Lean и бережливого подхода в банке?

Елена Туманова: Запуская какой-то новый инструмент или систему, важно учитывать сложившуюся корпоративную культуру и ее особенности. Поэтому, придя в банк в 2011 году, я сразу же начала изучать специфику работы площадок и профильных подразделений в головной организации, филиалах, дочерних банках. Постепенно и последовательно определялись приоритеты и очередность работы с каждым профильным управлением.

Основная задача на старте — создать единое информационное и понятийное поле. Без обучения никак не обойтись, поэтому посредством коротких образовательных модулей я доносила до сотрудников информацию о ключевых инструментах Lean, примерах их использования в производственных и сервисных компаниях. С учетом занятости персонала решили вводить в курс дела маленькими «шагами»: по 2–4 часа в неделю. Постепенно наши занятия перешли в разряд регулярных встреч, на которых я делала небольшие информационные сообщения — рассказывала о новых инструментах, вдохновляющем опыте.

В первую очередь мы обучали руководящий состав и заинтересованных сотрудников департамента. Создавались простые для понимания и восприятия короткие презентации, которые отвечали на базовые вопросы: что такое Lean, кайдзен и  TPS . Далее мы перешли к изучению инструментов.

ProКачество: С каких инструментов вы начали практическое освоение Lean?

Е.Т.: Начали, на мой взгляд, с самых простых с точки зрения организации и вовлечения сотрудников – с системы 5С  и кружков качества (Quality circles). Параллельно осваивали теорию «потерь»: учились находить их в быту, на рабочем месте, а потом и в ежедневных процессах.

На всех этапах важно максимально вовлечь в процесс сотрудников. Мы обучались, делились мнениями, проводили мозговые штурмы, осваивали инструментарий через игровые техники, картировали процессы. Коллеги были заинтересованы: задавали много вопросов, просили проконсультировать.

Именно благодаря проделанной на первом этапе работе нам удалось сформировать лояльный, заинтересованный в инновациях, владеющий понятийным аппаратом и базовыми инструментами персонал. Порядка 20% всех сотрудников стали нашими амбассадорами, и 30-40% прошли обучение.

В итоге приняли совместное решение с постоянными активными участниками первых обучающих семинаров — попробовать работать в кружках. Лично меня привлекала эта идея в том числе и потому, что она позволяла сформировать некий кадровый резерв: лидеры и активные члены кружков вполне могли стать проводниками бережливой культуры в департаменте. Именно с этой командой я плотно работала и в дальнейшем. А сотрудникам нравилось то, что они будут первыми во многих процессах: первыми пройдут практикумы, первыми реализуют пилотные проекты. Кроме того, участие в кружках — это карьерные перспективы, что тоже мотивирует.

Об опыте кружковой деятельности в российской практике подробнее читайте в статье «Кружки качества: опять мимо?»

ProКачество: С чего началась кружковая деятельность?

Е.Т.: С креатива. Принцип формирования команд был простым — вступить в кружок могли все желающие из управления, кроме руководителей. Последнее было принципиальным решением. Руководители должны были наблюдать за деятельностью группы и ее результатами, выступать кураторами и наставниками для своих сотрудников, оказывать поддержку.

Сначала было теоретическое обучение: что такое кружок качества, история возникновения кружков в Японии, механика их работы, кто в них входит, как часто участники собираются и зачем. Все вместе мы пришли к выводу, что элементы этой деятельности в нашей работе уже были: в короткие перерывы или за обедом коллеги часто обсуждают рабочие или близкие к работе вопросы подразделения, делятся мнениями.

Далее мы освоили теорию работы кружков качества, базовые инструменты проектного менеджмента — это было важно для рядовых сотрудников, имеющих совсем небольшой опыт работы в проектах, а тем более, в проектном управлении или администрировании. Поговорили о групповых методиках работы и принципах совместных коммуникаций. После обсуждения совместно с лидерами кружков и начальниками управления были выбраны темы проектов. И в бой!

Ожидания были оправданы для всех.

ProКачество: Чем занимались кружки качества?

Е.Т.: По большому счету — проектным менеджментом.

Итак, темы определены. Далее методом мозгового штурма в командах формируются идеи. После они классифицируются на сложные-длительные и простые-быстрые. Последние на начальном этапе были в приоритете, так как позволяли в кротчайшие сроки показать эффект себе и коллегам. А это мощнейший мотиватор.

ProКачество: Были ли межфункциональные команды?

Е.Т.: Безусловно, мы создавали межфункциональные команды, в которых были задействованы сотрудники подразделений — специалисты из разных отраслей.

ProКачество: Как на старте оценивали эффективность производственной системы?

Е.Т.: На первоначальном этапе оценивали вовлеченность, то есть число сотрудников, прошедших обучение. Далее — количество кружков качества в управлении и проектов у них в работе.

ProКачество: В конечном итоге от кружков качества вы ушли в классическое проектное управление. Почему?

Е.Т.: Наши запросы с точки зрения показателей эффективности производственной системы эволюционировали: мы довольно быстро ушли от оценки количества кружков к качеству проектов и экономической выгоде от их внедрения.

Кружки качества постепенно превратились в проектные центры подразделений, где лидеры кружков стали Lean-лидерами подразделений, наставниками и агентами знаний.

ProКачество: Что вы понимаете под проектом?

Е.Т.: Это инициатива, оформленная по определенной методологии, идея с прогнозным экономическим или качественным эффектом. По сложившейся внутри департамента системе мы делим проекты на три типа:

• «Lean-проекты», или крупные — с эффектом от 1 млн рублей и командой до 5 человек, защита которых проходит на внутреннем управляющем комитете по развитию под председательством руководителя департамента;

• «кайдзен-проекты», или быстрые и простые в реализации — с эффектом менее 1 млн рублей, с числом участников команды 1-3 человека;

• «кайдзен одной строкой», или очень простые проекты в формате «придумал и сделал за 1 день» — с наиболее простой и легкой формой фиксации идеи и результата.

Методология работы с проектами, как и терминология, зафиксированы во внутреннем документе. В нем содержатся:

• темы, по которым могут быть выдвинуты проекты. Среди них оптимизация бумажного документооборота, стандартизация, развитие персонала, устранение потерь, повышение эффективности конвейерных процессов;

• характеристики Lean- и кайдзен-проектов, а также кайдзен-проектов «одной строкой» с указанием числа участников команд, сроков реализации и др.;

• шаблоны паспортов для Lean- и кайдзен-проектов с подсказками для быстрого заполнения;

• методики и формулы расчета экономического эффекта с примерами;

• инструкция по подготовке презентации Lean-проекта (для кайдзен-проектов «одной строкой» не требуется);

• справочная информация, например, по типам диаграмм для анализа процессов.

Прежде чем закрепить за проектом какой-либо показатель экономического эффекта, мы проводим так называемый пилот. Смотрим, как меняется динамика показателя в рублях или времени — если согласно плановым значениям, то показатель, заявленный в итогах проекта, утверждается.

ProКачество: Проектная работа ведется сотрудниками в дополнение к основным должностным обязанностям?

Е.Т.: Да, мы изначально это оговаривали. Время проектной работы не нормируется. Команды самостоятельно определяют время работы. В любом случае деятельность поощряется.

ProКачество: Какие методы мотивации вы используете?

Е.Т.: Материальная мотивация предполагает выплату членам команды вознаграждения, размер которого зависит от экономического эффекта проекта.

Отлично работают и нематериальные способы. Многих сотрудников стимулирует возможность обучения и саморазвития, карьерный рост.

На корпоративных мероприятиях озвучиваем достижения Lean-лидеров, проектных команд и их руководителей. По итогам года выбираем лучшие команды и проекты. Победителей награждаем в торжественной обстановке.

ProКачество: Процесс обучения плотно интегрирован в вашу производственную систему. Какие формы обучения вы используете?

Е.Т.: Про очную систему обучения я уже рассказывала. Также в планах создать и активно использовать систему обучающих дистанционных модулей, чтобы вовлечь большее число сотрудников в инициативы производственной системы.

ProКачество: Наставничество — тоже некий инструмент производственной культуры…

Е.Т.: Все верно. Наставничество, помощь коллегам и коучинг — это то, что мы ждем от Lean-лидеров и учим их этому. 

Подробнее о применении инструментов Lean в ВТБ читайте в следующей статье «От 5С и визуального менеджмента до стратегических планов»