Доверие, клиентоориентированность, инновации

Соревновательные практики в России и мире

Быстрая изменчивость потребительских запросов, многообразие и разнонаправленность факторов развития производственной системы делают традиционные  источники информации  не всегда надежными помощниками. Спасают соревновательные практики. Казалось бы, в эпоху обострения конкуренции различные соревнования национального, регионального или отраслевого уровня должны быть очень востребованными. В России из премий национального уровня можно вспомнить конкурс лидеров производительности на Кубок им. А.К. Гастева, конкурс наставничества (Кубок им. Никиты Изотова) и чемпионат по повышению производительности. Но в целом в нашей стране наблюдается следующая тенденция: уход соревновательных практик на внутрикорпоративный уровень, что не способствует серьезной мотивации к улучшению производственных систем.

В других странах ситуация выглядит иначе. Существует несколько авторитетных соревновательных практик с солидной репутацией: японские премия им. Деминга и премия качества, Европейская премия качества, американская премия им. Болдриджа и др. Отдельного внимания заслуживает трофей им. Сигео Синго, названный в честь одного из создателей феномена Toyota и завоевавший авторитет. Его можно считать Нобелевской премией в области производственного менеджмента. Проводит эту практику Институт Сигео Синго, главой которого является Кен Снайдер. Осенью 2018 года он побывал в России и в рамках одного из самых значимых событий в сфере бережливого производства, XIII Конгресса лидеров производительности,  провел трехдневный обучающий семинар по представлению лучших практик повышения производительности и устойчивого развития. На мероприятии выступил и глава подмосковного завода Ball Beverage Евгений Гааг. Именно в этот момент общественность узнала, что впервые лауреатом премии им. Сигео Синго стала эта российская компания.

Shingo Model: как это работает

Главным призом премии является кубок, который вручают после проведения независимого внешнего аудита. Им награждают организации по всему миру, набравшие максимальные баллы за  операционное совершенство  и превосходно отлаженную производственную систему. После подачи заявки соискатели приглашают экспертов для тщательного изучения своей корпоративной культуры и производства. Аудиторы оценивают претендентов по строгому набору стандартов, а Институт Синго присуждает оценки и озвучивает результаты.

Получение премии говорит об успешном создании организацией культуры, основанной на принципах корпоративного превосходства: уважение к каждому человеку, лидерство, стремление к совершенству и создание ценности для клиента.

Кен Снайдер

исполнительный директор Института Синго

Первая версия Shingo Model появилась еще в 1993 году. Она оценивала уровень зрелости систем управления. Соответствовать Shingo Model означало соблюдать строгие требования. В течение первых лет при оценке в расчет принимались реализация инструментов и результативность внедрения программ операционного совершенствования. В дальнейшем модель была пересмотрена: учитывались не только эти факторы, но и умение выстраивать систему управления в соответствии с определенными принципами. Всего их десять, и именно они определяют взаимодействие элементов модели по четырем критериям: культура, непрерывные улучшения, координация усилий и результаты.

Модель также демонстрирует причинно-следственные связи между принципами, культурой, системами управления и инструментами. Сейчас Shingo Model признают эталонной моделью организационного превосходства, объясняющей успех и конкурентоспособность организаций.

Банки как двигатель прогресса

Наро-Фоминский завод Ball производит металлические банки для напитков. Выпускаемый объем достигает сотен тысяч банок в сутки. В 2018 году Ball вошел в число лучших организаций мира. Получение заводом премии говорит о высочайшем уровне производства и операционном совершенстве.

Завод работает полностью на возвратном алюминии. То есть для производства тары не извлекается ни килограмма дорогостоящих сырьевых материалов – бокситов, глинозема, каолина и др. Выплавка алюминия из этих руд сопряжена с огромным потреблением электроэнергии. Заводу не нужно строить электростанции. Фактически работа на возвратном сырье из металлолома – это новый подход к организации производственных процессов, требующий определенной культуры компании.

За десятилетия работы Ball сократил количество материала в упаковке продукции, повысил энергоэффективность и безопасность, поддерживал реализацию программ утилизации упаковки, делал пожертвования в благотворительные организации и инвестировал в регионы, в которых живут и работают сотрудники. Результаты данных достижений в сфере устойчивого развития компания Ball Beverage опубликовала в своем последнем отчете Ball Sustainability Report 2018, который охватывает как прошедшие годы, так и стратегические цели на 2020 год. В этом отчете отдельного внимания заслуживает разработанная компанией философия  Drive for 10  – это стремление к совершенству, четкое видение будущего и осознание необходимости не медлить на пути к успеху. Она состоит из трех ключевых принципов.

1. «Мы знаем, кто мы»: компания ценит своих сотрудников и верит в них, создает прочную корпоративную культуру и, несмотря на многообразие идей, направлений бизнеса, стран и языков, делает акцент на бескомпромиссной честности, доверительных отношениях с клиентами, внимании к деталям, стремлении к совершенствованию и ответственному подходу.

2. «Мы знаем, что для нас важно»: чтобы достичь своих целей, компания должна быть лучшей во многих областях. Среди них внимание к клиентам, высокий профессионализм, инновации и развитие бизнеса, ориентированность на сотрудников и корпоративную культуру и устойчивое развитие.

3. «Мы знаем, к чему мы стремимся»: компания хочет быть лучшей во всем, что она делает, поэтому постоянно самосовершенствуется. Организация придерживается следующих принципов: максимальное увеличение ценности всех действующих предприятий, разработка новых продуктов и технологий, ориентированность на правильных клиентов и нужные рынки, расширение своего географического присутствия, использование ноу-хау и технологических знаний для сохранения конкурентного преимущества.

Секреты лидерства

Если сравнить цели первого отчета (2008 год) завода и последнего (2018 год), видно, что компания Ball всегда ставила в приоритет своих сотрудников и акцентировала внимание на лидерстве, безопасности труда и вовлеченности.

Корпорация считает важнейшим компонентом успеха лидерство. Она выделила три направления развития: вдохновение, объединение и достижение, которые благодаря накопленному опыту и знаниям ведут в будущее.

1. «Вдохновлять – значит вселять энтузиазм, проявляя скромность». Данное направление включает в себя самоанализ, самообладание, бескомпромиссную искренность и преодоление трудностей и конфликтов.

2. «Объединять – значит понимать других людей, выстраивать отношения, обеспечивающие более глубокое понимание целей и создающие другим людям условия для процветания». Этот принцип включает в себя интеллигентность в межличностных отношениях, развитие, сплочение и вовлечение людей.

3. «Достигать – значит создавать прочную стратегию и условия для совместного достижения результатов». Здесь сделан акцент на целях и стратегиях, инновационности, ориентированности на клиента и достижении результатов.

Наро-Фоминское предприятие Ball действительно использует принцип устойчивого развития и приносит пользу всем заинтересованным сторонам. Мощным драйвером этих процессов стало участие в премии Синго. Чтобы соответствовать ее высоким критериям, необходимо проводить определенные мероприятия, не всегда простые. Регулярно организовывая аудиты, оценку процессов и улучшая бизнес-операции, предприятие обеспечило стабильное финансовое положение и операционное совершенствование. 2000 год стал для завода первым шагом на пути к успеху благодаря внедрению инструментов бережливого производства для улучшения корпоративной и финансовой стратегии. Позднее предприятие создало культуру непрерывного совершенствования, в которую вовлечены все сотрудники, которые грамотно управляют принципами и системами Lean, а также внедряют их во всей компании, а не только на производстве. Ball использует новые возможности каждый день, устойчиво развиваясь и следуя принципам операционного совершенства Shingo Model.

Материал входит в спецпроект: «Качество и конкурентоспособность»