Внутренний аудит в сфере услуг

Немного о внутреннем аудите

Службы внутреннего аудита  создаются как на производственных предприятиях, так и в организациях сферы услуг.

Согласно лучшим мировым практикам, модели оценки системы внутреннего контроля  COSO  и  МПСВА , внутренний аудит является независимым от менеджмента подразделением, следовательно, подчинен и подотчетен напрямую совету директоров компании. В некоторых организациях финансового сектора, например, в банках и страховых компаниях, наличие в штате компании внутреннего аудитора/СВА является обязательным регуляторным требованием Банка России. Кроме того, с 1 января 2021 года внутренний аудит будет обязателен в публичных акционерных обществах.

Основные функции внутреннего аудита, согласно МПСВА, заключаются в предоставлении акционерам, совету директоров и менеджменту независимой оценки эффективности систем внутреннего контроля, управления рисками и корпоративного управления. Для этого СВА проводит аудиторские проверки всех направлений деятельности компании:  к примеру , страховые и нестраховые бизнес-процессы, финансы,  комплаенс , качество клиентского сервиса и прочее.

Аудиты проводятся СВА на основании риск-ориентированного подхода, который выражается в следующих аспектах:

1. Риск-ориентированное годовое планирование. На основе проведенной  оценки рисков руководитель СВА определяет перечень наиболее рисковых областей на следующий год. Также он формирует аудиторский план, который затем передают на рассмотрение и утверждение совету директоров компании. В течение года аудиторский план может корректироваться в зависимости от переоценки рисков или появления новых рисков.

2. Риск-ориентированный подход в рамках отдельных аудитов. Оценка присущих и остаточных рисков, оценка эффективности контрольных процедур, направленных на минимизацию рисков.

По итогам проверки составляется аудиторский отчет, содержащий:

• заключение о состоянии системы внутреннего контроля проверяемого бизнес-процесса;

• положительные и негативные наблюдения СВА;

• рекомендации, которые направлены на снижение рисков и оптимизацию бизнес-процессов или их отдельных элементов.

Оценка качества услуг

В страховом секторе конкуренция традиционно высокая, а уровень сервиса имеет очень важное значение. Давайте рассмотрим несколько подходов к проведению внутреннего аудита по оценке качества страховых услуг.

Аудиты на тему 

1. Отдельные  тематические аудиты  качества клиентского сервиса на каждом этапе контакта с клиентом. К примеру:

• на этапе заключения договоров страхования;

• на этапе  сопровождения клиентов ;

• на этапе урегулирования убытков.

В ходе таких аудитов обычно проводится оценка репутационных рисков и риска потери клиентов и также  регуляторных рисков , если это применимо.

После того как были определены ключевые риски, СВА проводит оценку контрольных процедур компании, которые способствуют минимизации этих рисков. Стандартный набор таких процедур, как правило, включает:

• наличие и эффективность соблюдения внутренних стандартов качества обслуживания клиентов;

• наличие и эффективность использования опросов клиентов об удовлетворенности качеством обслуживания, замер  индекса потребительской лояльности ;

• наличие мотивации сотрудников, задействованных в процессах обслуживания клиентов, показателей качества клиентского сервиса;

• наличие и эффективность использования средств аудио- и видеоконтроля при обслуживании клиентов и прочее.

В качестве отдельной аудиторской процедуры, которая будет полезна для бизнеса, можно провести  сравнительный анализ  проверяемого направления по отрасли или в смежных областях.

Важный аспект, который также следует включить в аудит, — это оценка процесса работы с обращениями и жалобами клиентов. Быстрота и корректность решения проблем клиентов, возникающих на каждом из этапов взаимодействия, своевременность предоставления обратной связи являются индикаторами клиентоориентированности компании.

Связь с потребителем 

2. Рассмотрение вопросов клиентоориентированности в ходе каждого аудита. То есть, улучшение качества услуг посредством совершенствования или оптимизации внутренних процессов компании через призму влияния на клиента как конечного пользователя. Это можно сделать следующими способами:

• рассмотрение в ходе аудита открытых вопросов: как этот процесс влияет на клиента и с какими репутационными рисками может столкнуться компания вследствие наличия неэффективных элементов процесса;

• включение в объем аудита концепции  Lean 7 wastes для сферы услуг.

Lean 7 wastes

Суть концепции Lean 7 wastes заключается в следующем. В любой компании сферы услуг существуют скрытые потери, которые неосязаемы, но накапливаясь, в общей совокупности, снижают эффективность и результативность деятельности компании в целом: приводят к задержке разработки новых продуктов и решений для клиентов, снижению уровня качества клиентского сервиса, росту операционных затрат и пр.

Концепция Lean 7 wastes для сферы услуг выделяет семь видов офисных потерь:

1. Перепроизводство — это производство слишком большого количества услуг, которое превышает потребности следующего процесса или внутреннего клиента.

   Пример: Избыточные отчеты => инвентаризация перечня текущих отчетов и подготовка клиентоориентированных отчетов.

2. Излишние запасы — это хранение материальных и нематериальных активов в большем, чем нужно, количестве.

   Пример: Излишние мебель, сейфы в дополнительных офисах => инвентаризация, сокращение объема закупок новых единиц мебели.

3. Ненужная транспортировка — это количество перемещений объектов из одной части компании в другую больше, чем необходимо.

   Пример: Бумажное согласование и перемещение документов между офисами => автоматизация внутренних процессов + внедрение системы электронного документооборота.

4. Лишние движения — это любые перемещения людей, которые не добавляют услуге ценности.

   Пример: Перемещения сотрудников между офисами/филиалами => заменить на общение по телефону, e-mail, фото- и видеосвязи, zoom, skype.

5. Избыточная обработка — когда операций/действий совершается больше, чем требуется, хотя все достаточно просто.

   Пример: Согласование нескольких людей из одного отдела => делегировать полномочия с правом принятия решения.

6. Время ожидания — когда сотрудникам или клиентам приходится ждать, вынужденные простои.

   Пример: Перенос совещаний без предупреждения => делегировать участие в совещании, чтобы не задерживать принятие решений; предупреждать о переносе сроков встречи заранее.

7. Переделка/брак — дефекты, оказание некачественных услуг, предоставление неверной информации.

   Пример: Переделки из-за некомпетентности сотрудников => направление сотрудников на обучение, разработка наглядных понятных инструкций.

Иногда выделяют и 8-й вид скрытых потерь — недооценка потенциала сотрудников, в результате чего они не могут полностью реализоваться в компании. В итоге организация может упустить новые, «свежие» идеи или возможности. Как помочь менеджменту найти такие скрытые таланты? К примеру, провести в ходе аудита опрос сотрудников подразделения по возможным улучшениям процесса (и компании в целом) и рекомендовать такую практику их руководителю.

Помочь в этом менеджменту может как раз внутренний аудит. Благодаря проведению проверок по всем направлениям деятельности компании, СВА обладает наиболее полной и актуальной информацией как о существующих процессах, так и о рисках и контрольных процедурах. Так что, внутренние аудиторы могут предложить эффективные рекомендации по оптимизации отдельных элементов, поиску экономии и даже отказу от ряда контрольных процедур или элементов, без увеличения уровня остаточных рисков.

Статья подготовлена в рамках спецпроекта «Начни с себя».