Дилетант-BPM – горе в компании

BPM + BPMS

В качестве первоочередного акцента обозначу следующий факт – развитие управленческой дисциплины  BPM  неразрывно связано с внедрением  BPMS . Равно как и наоборот. Кто-то поспешит меня поправить, сказав о том, что можно внедрять BPM без BPMS или внедрять и автоматизировать процессы в рамках одного подразделения, не меняя ничего в способах управления компанией. Да, конечно, это возможно. Однако для достижения наилучшего результата необходимо применять оба инструмента. BPM + BPMS = связка, обуславливающая высокую эффективность. Такая формула непреложна, если вы хотите добиться максимума. Поэтому в рамках данной статьи давайте условимся: если речь идет о BPM, то в качестве дополнения также подразумевается  BPMS .

Проблематика

У популярности всегда есть обратная сторона – вокруг технологии появляется множество мифов и легенд. Однако это еще полбеды. Настоящей проблемой являются «профессионалы» в области оптимизации. Слово взято в кавычки не просто так. Как правило, это отдельные «специалисты» или даже целые компании, которые знают лишь несколько слов из популярной области знаний, но делают вид, что владеют ею в совершенстве. Они используют новый инструмент так, как им вздумается, не обладая должным профессионализмом. В результате – очень печальный итог. Получается все что угодно, но только не то, что может дать этот новый подход. В итоге заказчик, не получив должного эффекта от нового инструмента, разочаровывается в нем. Ответственность за это лежит на псевдопрофессионалах, которые не владеют технологией и, что не менее важно, выставляют ее в негативном ключе перед заказчиками. Ведь они полагают, что во всем виноват новый инструмент. Могу заметить, что в свое время этим переболел agile и, к сожалению, с этим же эффектом можно столкнуться и в BPM.

Все вышесказанное приводит нас к следующему вопросу – как же компаниям уберечься от псевдоспециалистов? Как получить максимальную пользу от проектов BPM? Особенно если компания делает первые шаги в этом направлении и рискует встретиться с псевдоэкспертами на своем пути. Поговорим об этом подробнее.

Нулевой шаг

В BPM существует понятие «модель процессной зрелости организации». Это путь от функционального взгляда на работу компании к процессному. С помощью одной из таких моделей вы всегда сможете понять, на каком этапе находитесь сейчас, куда хотите двигаться и чего вам для этого не достает.

Давайте обратимся к модели процессной зрелости от  Forrester . На нулевом уровне этой модели сформулированы важные слова – «потребность не осознана». К сожалению, если компания находится на этом уровне процессной зрелости, даже при удачных первых шагах внедрения BPM, как только настроение у компании изменится, все вернется на круги своя. Выяснится, что компания не менялась, а продолжила работать так же, как и прежде, только под новой вывеской BPM. В данном случае ни о какой трансформации говорить не приходится. BPM – это квинтэссенция изменений и преобразований.

Для перехода на следующий уровень процессной зрелости не нужно повсеместно развивать BPM в компании или определяться с выбором и внедрять BPMS. Ключевым аспектом можно назвать выявление потребности в BPM. Для этого будет достаточно пригласить на одну из ваших стратегических сессий известного  специалиста из области BPM . Он познакомит руководство компании с BPM, раскроет преимущества и недостатки данного инструмента. Цель – получение поддержки руководства компании, а также осознание потребности, что является краеугольным камнем в проектах BPM + BPMS. Необходимость рождает последующие целевые действия, направленные на улучшение и оптимизацию процессов.

Инсорсинг vs аутсорсинг

Итак, компания находится на первом, втором, а может, даже третьем уровне процессной зрелости по Forrester. Следующий шаг – принятие решения о том, кто займется развитием BPM в компании: внутреннее подразделение или  внешняя компания . Каждый из  подходов  будет рассмотрен ниже. А сейчас предлагаю обсудить конечную точку, к которой вы придете.

В основе BPM – управление компанией. Именно поэтому в долгосрочной перспективе приживается либо инсорсинг, либо гибрид. В любом случае наиболее целесообразно нацелиться на наращивание компетенций по BPM внутри компании, ведь никому не хочется отдавать управление в чужие руки. Более того, пока ваш бизнес  не начнет мыслить процессами, говорить об успехах внедрения BPM рано.

Инсорсинг

В случае если было принято решение с первых дней развивать BPM собственными силами, необходимо определить место BPM внутри вашей организации. Наиболее рациональны следующие подходы:

1. Централизация BPM. В таком случае у вас появится новое подразделение – центр компетенций BPM. Все вопросы, связанные с процессами, теперь будут решаться через это подразделение;

2. Децентрализация BPM. При таком подходе в каждом из бизнес-подразделений есть свои процессные аналитики. Центр компетенций также существует, задавая единые стандарты и правила игры.

В обоих случаях центр компетенций должен подчиняться либо руководителю компании напрямую, либо операционному директору. BPM предполагает изменения во всей компании. Если подчиненность будет ниже, то изменения окажутся локальными. У центра компетенций не хватит полномочий для трансформации компании в целом.

Следующий шаг – поиск руководителя нового подразделения. Зачастую вместо открытия новой позиции в организации пытаются отдать кому-то новый функционал. Избегайте этой серьезной ошибки, если ваша цель – эффективная трансформация. Процессный аналитик и руководитель центра компетенций – отдельная самостоятельная профессия, а не новый навык. Более того, в России с недавних пор существует  стандарт , где расписаны требования к этой профессии.

Специалист из любой области, не обязательно BPM, погружаясь в свою область знаний, пополняет словарный запас специализированными терминами. Вы наверняка слышали, как два специалиста из одной области разговаривают друг с другом на птичьем языке? Используя эту особенность, можно подготовить небольшой тест, который поможет вам отсеять на собеседовании псевдоэкспертов. Да, как правило, они знают пару терминов. На этом спектр их знаний часто заканчивается.

Для подготовки теста необходимо:

1. Подготовить терминологию из BPM и BPMS, а также специализированные слова, связанные с деятельностью вашей организации;

2. Перемешать их между собой так, чтобы невозможно было выявить  закономерность .

Предложите кандидату, не тратя много времени, пройтись по всем терминам. Если какое-то слово незнакомо, можно пропускать, ничего страшного.

Напротив каждого слова делаем пометки так, чтобы кандидат не видел:

1. «Отлично» – если кандидат смог объяснить термин (даже своими словами);

2. «Хорошо» – если кандидат соотнес область знаний и терминологию;

3. «Удовлетворительно» – если кандидат первый раз видит какое-либо слово или аббревиатуру. В конце концов, все знать невозможно.

Интерпретация теста очень проста. Если в итоге выясняется, что кандидат ответил на «хорошо» и «отлично» по всем терминам из одной области знаний, например Excel, но по всем терминам из BPM он плавал, то картина максимально ясна. Перед вами специалист со знаниями Excel, который в BPM делает первые шаги и только притворяется экспертом. Меня этот тест еще ни разу не подводил.

В любом случае поиск эксперта и создание команды – это долгий и тернистый путь, поэтому рекомендую вам использовать гибридный подход. Он довольно универсален. Вы опираетесь на известного эксперта или компанию в области BPM и параллельно наращиваете компетенции внутри компании. Гибридный подход мы обсудим чуть позже.

Аутсорсинг

Аутсорсинг предполагает возможность быстрого подключения готовых команд под ваши задачи. Вы можете привлечь специалистов высокого уровня под определенные фиксированные задачи без необходимости на постоянной основе увеличивать  ФОТ . К таким задачам относятся: создание документа, регулирующего стандарты описания бизнес-процессов у вас в компании, – соглашения о моделировании; оптимизация и последующая автоматизация большого сквозного процесса. Да, безусловно, в дальнейшем вы будете на постоянной основе вносить изменения в автоматизированный процесс. Однако это требует существенно меньших трудозатрат, нежели первичная оптимизация и автоматизация.

Но никогда не ограничивайтесь аутсорсингом. Я повторюсь, но все же заострю на этом ваше внимание еще раз. BPM – один из пяти способов управления компанией, и в недалеком будущем вам необходимо будет наращивать компетенции внутри компании. Причем каждый из руководителей со временем должен начать мыслить процессами, а не локальными задачами, должностными инструкциями или регламентами.

К сожалению, на рынке аутсорсинга тоже можно столкнуться с некачественными услугами псевдоэкспертов. Рассмотрим пример. ИТ-команда ранее успешно занималась ERP-системами, а теперь, на волне популярности, внедряет новую BPMS. Проблема заключается в том, что данная аутсорсинговая компания рассматривает BPMS всего лишь в качестве ИТ-инструмента – такого же, как CRM , ERP и т.д. То, что он неотрывно связан и живет в рамках BPM, они не знают. Результатом привлечения данных специалистов станет появление в арсенале компании еще одного ИТ-инструмента. Не более. Ваша процессная зрелость останется на том же уровне, а вы не ощутите преимуществ использования процессного подхода. 

Рассмотрим еще один пример. Вы обращаетесь на аутсорс, получаете описание процессов компании, кладете их «на полку» и не знаете, как применить. Что происходит далее? Сравнительно быстро (уже через полгода) схемы «с полки» теряют свою актуальность, ведь бизнес не стоит на месте, процессы меняются.

Как не ошибиться, привлекая компанию посредством аутсорса? На этот вопрос многим сложно получить ответ. Я сформировал перечень аспектов, которые будут свидетельствовать о профессионализме команды: 

1. Наличие в команде членов  ABPMP ;

2. В ходе обсуждения проекта специалисты должны уточнить перечень целей, которые являются приоритетными именно для вас. Псевдоэксперты любят автоматизацию ради автоматизации, моделирование процессов ради моделирования процессов и т.д. Персонализированный подход, направленный на решение задач вашей компании, свидетельствует о последующих целенаправленных действиях;

3. На начальных этапах приглашенная компания предлагает определить вашу процессную зрелость. Псевдоэксперты просто не знают, что это такое;

4. При обсуждении проекта внедрения BPMS представители компании-аутсорсера говорят также о BPM (обсуждают появление дополнительных ролей, предлагают новый способ управления вашей компанией). Псевдоэксперты просто внедряют новый ИТ-продукт в вакууме;

5. Процесс – это основа любого BPMS-проекта. Если в ответ на просьбу показать схему автоматизированного процесса вы получаете отказ ввиду того, что это не так важно, а сейчас специалисты заняты пользовательскими формами, интеграциями и другими составляющими, то перед вами команда, не до конца понимающая специфику BPMS. Помните о том, что процессы – основа основ. И настоящим экспертам это хорошо известно.

Наконец, у разработчиков есть понятие «спагетти-код» – код, который выполняет все требования, но при этом в нем трудно искать ошибки. Все изменения вносить дорого и долго. Так же обстоят дела со схемами. Если на начальных этапах проекта схема процесса при обсуждении с бизнесом была простой и читаемой, а ее реализация в BPMS напоминает спагетти – это напрямую свидетельствует о непрофессионализме команды. Не верьте рассказам о том, что на исполняемом уровне схема может быть только такой.  BPMN  – универсальный язык описания процессов. С его помощью можно создавать легко читаемые, простые схемы на каждом из уровней, что в дальнейшем поможет вам быстрее и эффективнее вносить изменения в текущие процессы.

Гибридный подход

Ранее мы уже затронули вопрос особенностей гибридного подхода. Напомню, что под ним подразумевается сочетание работы вашего подразделения и компании-аутсорсера. Этот вариант является крайне адаптивным и эффективным как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Раскрою вам идеальную картину подобного сотрудничества:

1. На первоначальном этапе компания-аутсорсер помогает вам сформировать команду, проводит обучение BPM, помогает в выборе BPMS;

2. Далее вы осуществляете первые совместные BPM-проекты, а внутренняя команда занимается решением вопросов, связанных с актуализацией процессов после завершения проекта;

3. Со временем у вас появляется возможность самостоятельно выполнять BPM-проекты. При этом на большие разовые проекты по-прежнему можно и нужно привлекать аутсорсинговую компанию, чтобы не раздувать собственный штат.

Итак, в данной статье мы рассмотрели особенности внедрения BPM через инсорсинг, аутсорсинг и гибридный подход. Однако какой бы вариант развития BPM в компании вы ни предпочли, главным остается вопрос поиска профессионалов, а также исключения псевдоэкспертов из списка кандидатов.

Формирование команды – важнейшая составляющая, которая должна быть реализована на самом высоком уровне. Однако сделать это совсем непросто. Особенно в сфере BPM. В своем авторском материале я осветил актуальную и болезненную для многих компаний тему. Предоставил вам информацию, позволяющую минимизировать риск работы с псевдооптимизаторами и мнимыми экспертами, которые не разбираются в особенностях внедрения BPM. Рассказал, с помощью каких методик и тестов вы сможете отличить настоящих профи от дилетантов в сфере оптимизации. Уверен, что мои рекомендации помогут вам быстрее прийти к поставленным целям и эффективнее выстроить модель внедрения и дальнейшего развития BPM.