Гармония науки и качества

ProКачество: В системе высшего образования действуют ФГОС, профессиональные стандарты и внутренние регламенты вуза. Как в ТГУ выстроена архитектура этих требований: как они соотносятся между собой и не создают ли противоречий в образовательном процессе?

Михаил Криштал: Мы рассматриваем всю эту совокупность регламентов, требований и стандартов не как хаос конфликтующих документов, а как единую систему, где с внешними требованиями гармонизированы наши внутренние подходы. В результате внутренние регламенты вуза не конфликтуют с государственными или отраслевыми нормами, а переводят их на язык реальных производственных задач. Благодаря чему выпускник получает не просто диплом, а востребованные профессиональные и универсальные компетенции и трудоустройство по итогам защиты выпускной работы.

Пример бесшовной интеграции – программа совместной подготовки кадров с АО «АВТОВАЗ» в рамках передовой инженерной школы «ГибридТех». С 2022 года мы внедрили «ядерные дисциплины» и единые общепрофессиональные компетенции, которые создают фундамент для всех направлений подготовки. Ввели в учебные планы сквозную дисциплину «Инженерная подготовка». Реальные заказы на НИОКР декомпозируем в студенческие проекты, привлекая к наставничеству действующих специалистов предприятия. В 2025 году выполнено более 100 таких проектов со стопроцентным охватом студентов  ПИШ .

ProКачество: Какие инструменты менеджмента качества системно применяются в ТГУ и как они интегрированы в повседневную работу подразделений?

Михаил Криштал: В основе нашей системы управления лежит  логика Radar . Эта методология выстраивается от результатов, которых должна достичь организация, и направлена на непрерывное совершенствование работы во всех ее аспектах. Это уже давно наше кредо, и оно полностью соответствует требованиям Премии Правительства РФ в области качества.

Логика Radar подробно описана в ГОСТ Р 59916-2021. Обзор на этот стандарт можно прочесть у нас на портале. 

Стратегическим планированием мы занимаемся с 2001 года, а с 2005 года действует система управления развитием, в рамках которой ежегодно разрабатывалась и реализовывалась годовая программа развития университета. В 2022-2023 годах в связи с включением ТГУ в программу стратегического академического лидерства «Приоритет-2030» мы внедрили программно-портфельно-проектный подход с охватом всех направлений деятельности. В том числе перешли с годового планирования на трехлетнее. Изменения коснулись как системы управления проектами, так и принципов и модели бюджетирования.

Подразделения работают через цифровую платформу управления проектами с дорожными картами, контрольными точками и назначенными ответственными. Для мониторинга используем «витрины показателей» – автоматизированные дашборды, которые еженедельно актуализируются. Руководители видят свои показатели в цветовой кодировке: зеленая зона – выполнение плана, желтая требует внимания, красная сигнализирует о риске срыва сроков. Это позволяет принимать корректирующие управленческие решения в режиме реального времени, не дожидаясь конца квартала или года.

Риск-ориентированное мышление стало неотъемлемой частью ежедневной работы. На стратегическом уровне мы проводим регулярный SWOT-анализ, проектно-аналитические сессии и форсайт-сессии при актуализации программы развития, на операционном – каждое подразделение управляет своими рисками.

Кроме управления процессами, на базе нашей цифровой платформы мы внедряем цифровые инструменты для автоматизации рутинных операций. Так, мы внедрили программных RPA-роботов, например, для формирования и подписания справок для студентов электронной подписью. 

Сейчас роботизировано 25 операций – за полтора года это около 200 тысяч действий. Каждое такое действие у специалиста заняло бы в среднем 20 минут, суммарно – 66 тысяч часов. То есть нам потребовалось бы 30 сотрудников для ручной обработки этих задач. 

Но без роботов мы бы и не взяли такой объем – люди не стали бы ждать и отказались бы от получения услуг. Поэтому главный результат – обеспечение клиентоориентированности: то, что раньше делалось часами или днями, теперь занимает секунды. Высвобождено около пяти ставок, еще 25 – дополнительный эффект сверх прежних объемов за счет роботизации. 

У нас также создан цифровой кол-центр: мы автоматически фиксируем звонки, распределяем задания для ответа и собираем оценки за качество решения вопроса.

Управление проектами подкреплено прозрачной системой мотивации. Вознаграждение руководителей и исполнителей проектов напрямую зависит от оценки Портфельного комитета, который анализирует стратегическую и финансовую ценность проекта, уровень рисков и степень завершенности работ. Часть премиального фонда передается в оперативный резерв руководителя проекта, который может направить эти средства на поощрение команды или дополнительное финансирование инициативы. 

ProКачество: Как вы определяете и отслеживаете ключевые показатели качества образования в университете – от успеваемости и трудоустройства до вовлеченности студентов и удовлетворенности преподавателей? 

Михаил Криштал: Среди множества метрик мы выделяем несколько ключевых. Отслеживаем вовлеченность и академическую успешность студентов через комплексный анализ их «цифрового следа» в системе онлайн-обучения «Росдистант». Если обучающийся не заходил в систему более семи дней или имеет академические задолженности, формируется автоматический сигнал. Кураторы и преподаватели получают возможность для проактивного вмешательства и адресной мотивационной поддержки, предотвращая отчисление студента до того, как проблема станет критической. 

Мы не только научились выявлять риски отчисления и мотивировать студентов к обучению, но и реально повысили посещаемость очной формы, а также вовлеченность заочников в учебный процесс.

Также мы знаем все необходимое о поведении преподавателя в системе и мотивируем его к закрытию задолженностей по проверке заданий, чтобы не было задержек у обучающихся в освоении образовательной программы.

Отслеживаем показатели по трем основным направлениям НИОКР: 

• доходные НИОКР и гранты, 

• результаты интеллектуальной деятельности, 

• публикационная активность.

Для каждого объекта четко определяем и фиксируем уровни готовности. В сфере НИОКР и грантов ведем трек от первых переговоров с заказчиком или инициирования темы для конкурса до заключения договора, а затем до актирования выполненных работ и фактического поступления оплаты. 

В научной публицистике отслеживаем весь путь от планирования до публикации статьи. Что касается интеллектуальной собственности, фиксируем каждый этап: от первоначального выявления результата интеллектуальной деятельности до его полного оформления и официальной регистрации. Такой сквозной подход позволяет управлять достижением запланированных результатов и контролировать реальный прогресс на каждом шаге, а не просто оценивать финальный результат.

ProКачество: Как в ТГУ собирают и используют обратную связь от студентов, преподавателей, работодателей и выпускников? Как эта информация трансформируется в управленческие решения? 

Михаил Криштал: Мы стараемся уходить от прямых соцопросов в пользу сбора «цифрового следа» и использования его как инструмента для принятия управленческих решений. Некоторые примеры я уже привел. Добавлю, что в последнее время активно используем чаты студенческих групп в MAX, где студенты могут задать вопрос непосредственно куратору группы, директору института или проректору, а также взаимодействуют друг с другом, видят, кто какие вопросы задает и какие ответы получает. Помимо снижения нагрузки на кол-центр и получения оперативных ответов, это сплачивает студентов между собой. Это особенно важно для обучающихся онлайн, у которых нет возможности пообщаться лично.

Там, где сбор цифрового следа невозможен, используются другие каналы коммуникации. Например, реализована возможность задать вопрос ректору – создан одноименный раздел сайта. Задать вопрос можно прямо из личного кабинета студента или на сайте ТГУ и получить ответ в течение трех дней. 

Есть цифровая служба административно-хозяйственного отдела – «единое окно» по сбору различных поручений и перенаправлению их ответственным лицам. Там фиксируются задачи от настройки компьютеров и ремонта сантехники до размещения информации на сайте.

Обратная связь от преподавателей собирается через опросы об удовлетворенности условиями труда, организацией образовательной деятельности и социальной поддержкой. Студенты участвуют в оценке качества электронных учебных контентов.

С работодателей собираем обратную связь через профессиональные советы при институтах ТГУ, куда входят представители ведущих предприятий региона. Члены этих советов участвуют в работе государственных экзаменационных комиссий, рецензируют выпускные квалификационные работы и дают оценку компетенциям выпускников. 

Ежегодно проводим анкетирование работодателей на предмет удовлетворенности качеством подготовки наших выпускников, их теоретической базы, практических навыков и способности работать в команде. Кроме того, прямая обратная связь поступает в ходе реализации совместных проектов и стажировок, когда представители компаний выступают наставниками студенческих команд.

По выпускникам ведем мониторинг карьерных траекторий. Ассоциация выпускников ТГУ помогает отслеживать профессиональный рост наших бывших студентов.

ProКачество: Как в университете обеспечивается прослеживаемость образовательных результатов – от постановки целей программы до компетенций выпускника? 

Михаил Криштал: Прослеживаемость обеспечивается за счет цифровизации и концепции «цифрового следа». Мы разработали и внедрили собственную цифровую платформу студенческой проектной деятельности «Проектива», которая позволяет управлять полным жизненным циклом проекта и фиксировать вклад каждого участника. 

Кроме того, в системе онлайн-обучения LMS «Росдистант» реализован сбор цифрового следа в соответствии с утвержденным стандартом учебной аналитики. Система фиксирует каждое действие студента: время входа в систему, продолжительность изучения конкретной страницы электронного учебника, результаты тестирований и попытки их пересдачи. Эти данные агрегируются и анализируются, что позволяет выстроить адаптивную траекторию освоения компетенций для каждого обучающегося. О выпускниках мы получаем обратную связь от работодателей.

ProКачество:  Вузы сталкиваются с множеством внешних оценок и аккредитаций. Как ТГУ выстраивает работу с этими требованиями, чтобы не превратить систему качества в «работу на проверяющих»?

Михаил Криштал: Мы принципиально изменили подход к аккредитации, рассматривая ее не как бюрократическую повинность, а как инструмент расширения рыночных возможностей и подтверждения технологической зрелости. 

ТГУ аккредитован и сертифицирован сразу в девяти системах, включая Росаккредитацию, «МОНОЛИТ-Серт» и систему менеджмента качества для производства медицинских изделий по стандарту  ISO 13485 . 

Мы выстраиваем работу так, чтобы требования внешних стандартов становились частью наших внутренних бизнес-процессов. Например, получение сертификата ISO 13485 было необходимо для реального запуска в нашем технопарке производства биорезорбируемых магниевых имплантатов.

Подготовка к внешним аудитам напрямую стимулирует модернизировать оборудование, повышать квалификацию персонала и совершенствовать документооборот, что в итоге работает на реальное улучшение качества наших продуктов и услуг и открывает доступ к крупным внешним заказам.

ProКачество: ТГУ – многократный лауреат Премии Правительства РФ в области качества. Что стало главным драйвером для регулярного участия?

Михаил Криштал: Главный драйвер участия в конкурсе на премию – получение независимой, глубокой и профессиональной экспертизы системы управления. Для нас это возможность остановиться и посмотреть на университет со стороны, через призму модели совершенства. Подготовка к конкурсу заставляет проводить честный самоанализ и выявлять скрытые резервы. А возможность претендовать на Премию Правительства Российской Федерации в области качества дает дополнительный стимул, создает азарт и стимулирует к качественному самоанализу.

ProКачество: Модель премии включает двухэтапную экспертизу и выездную проверку. Что оказалось наиболее ценным: баллы, признание или обратная связь экспертов?

Михаил Криштал: Безусловно, самое ценное – содержательная обратная связь от экспертов, которая строится и на анализе подготовленных нами документов, и на очной экспертизе. По итогам прошлых замечаний мы, во-первых, изменили подход к планированию и рискам. Осуществили переход с годового на трехлетнее программно-проектное планирование. Теперь стратегические, операционные и финансовые риски получают строгую количественную оценку и рассматриваются в SWOT-анализе не только как угрозы, но и как возможности.

Во-вторых, мы выстроили абсолютно прозрачную систему мотивации. Механизм «эффективного контракта» на базе KPI теперь охватывает почти весь персонал. 

В-третьих, мы перешли к принятию решений на основе надежных данных. Созданы цифровые дашборды и «витрины показателей». По итогам последнего обследования эксперты отмечали необходимость разработки адаптированных версий  ключевых стратегических документов  университета для обучающихся. Это очень ценное предложение, и мы его обязательно реализуем.

Если вы планируете участие в конкурсе на соискание Премии Правительства РФ в области качества, то мы подготовили для вас ответы на самые популярные вопросы:

• Часть 1

• Часть 2

ProКачество: Опыт ТГУ в управлении качеством часто приводят как пример для других вузов. Какие практики наиболее тиражируемы?

Михаил Криштал: Наиболее подготовлена к тиражированию комплексная цифровая платформа для управления проектной деятельностью «Проектива», которая признана лучшей образовательной практикой в рамках программы «Приоритет-2030» и уже масштабируется на другие вузы. 

Еще одна уникальная, но вполне тиражируемая практика – индустриальный подход к разделению труда при создании образовательного контента. Мы отошли от модели «преподаватель-оркестр», в которой преподаватель должен быть и экспертом, и методистом, и диктором, и верстальщиком. Вместо этого создали конвейер, где предметный эксперт, педагогический дизайнер и профессиональный диктор работают вместе. Это резко повышает качество продукта и снижает выгорание преподавателей от рутинных задач.

Интересна и практика перестройки научно-инновационной деятельности: мы уже не останавливаемся на создании опытных образцов, а доводим разработки до запуска производств внутри университета. У нас реализован весь цикл – от фундаментальных прикладных поисковых исследований до наукоемкого производства.

Чтобы другие университеты могли адаптировать эти практики, им необходимо прежде всего желание руководства провести реинжиниринг бизнес-процессов, а не просто оцифровать старые бумажные процедуры. 

Основной тезис, которым мы руководствуемся уже более 10 лет: цифровизация – это цифровые технологии и новые бизнес-модели. В рамках старых бизнес-моделей цифровизация только повышает расходы. А создание новых бизнес-моделей, основанных на цифровых технологиях, принципиально не сводимых к аналоговым, открывает новые возможности.

ProКачество: Если посмотреть на горизонт трех-пяти лет, какие новые вызовы потребуют трансформации системы управления качеством в ТГУ?

Михаил Криштал: Не окажусь оригинальным, но самый большой вызов – развитие искусственного интеллекта. На горизонте трех-пяти лет главными вызовами станут необходимость интеграции ИИ в образовательный процесс, запрос на междисциплинарные компетенции для новых высокотехнологичных отраслей и обеспечение технологического суверенитета. Система управления качеством должна будет научиться оценивать не только традиционные академические успехи, но и эффективность взаимодействия человека с ИИ-агентами, а также реальную коммерциализацию студенческих разработок.

Раз в неделю на уровне ректора мы собираемся на постоянно действующее совещание, где рассматриваем все движения в применении современных технологий искусственного интеллекта, цифровых решений, анализа цифровых следов больших данных, внедрения программных роботов во все основные процессы университета.

Хотя искусственный интеллект развивается чрезвычайно быстро, чтобы не отстать, а может быть, где-то и опередить, мы предприняли ряд шагов. Создали Центр цифровизации управления программами и проектами и внедряем искусственный интеллект в новую систему разделения труда в учебном процессе. В числе перспективных продуктовых решений – интеллектуальные ассистенты и наставники для всех участников образовательного процесса, а также конвейер производства контента с интеллектуальными помощниками.