прочитано
#качество управления #системы менеджмента #СМК #эффективность бизнеса

Многие руководители считают, что внутренний аудит необходим только для получения заветного сертификата соответствия ИСО 9001. Однако при правильном подходе этот инструмент может помочь компании стать эффективнее. Главное — смотреть шире вопроса сертификации СМК.

0 6

Внутренний контроль в различных формах существует на любом предприятии:

  • контроль готовой продукции;

  • контроль операционных процессов;

  • контроль реализации управленческих решений;

  • контроль соответствия деятельности требованиям;

  • контроль за энергетической, экологической, экономической, трудовой, репутационной, информационной безопасностью.

Особую роль занимает внутренний аудит — форма контроля, отличительными свойствами которой являются системность, независимость и документированность процедур проверки. В каком направлении, кем, как и зачем реализуется внутренний контроль на предприятии — определяет роль и потенциал этого процесса.

Например, аудиты необходимы для прохождения процедуры сертификации системы менеджмента качества. Соответственно, чаще всего на предприятиях инициатором внутренних аудитов является подразделение, отвечающее за сертификацию  СМК .

Если система менеджмента качества выполняет только минимальный набор требований стандарта  ИСО 9001 , необходимый для сертификации очень лояльными внешними аудиторами, то такую систему можно считать формальной. Это тот случай, когда внутренний аудит как чемодан без ручки: и нужен, и толку от него особого нет.

Однако внутренний аудит может быть очень полезен руководителю для развития  системы управления . При правильном подходе его цель — построение согласованной системы менеджмента, выявление и своевременное устранение внутренних системных несоответствий, тормозящих эффективную работу организации.

В этом и заключается основное отличие от внешнего периодического аудита, нацеленного только на оценку СМК через призму стандартных требований ИСО 9001, которые часто вызывают споры по виду и форме реализации в организации.

Проверка есть, пользы ноль

На практике проведение внутреннего аудита часто не приносит никакого ощутимого результата. Например, популярная ситуация: руководители подразделений считают, что отдел СМК и непосредственно внутренние аудиторы занимаются сугубо своими делами, связанными с очередной сертификационной проверкой. Вопросы же проверки технологии, достоверности отчетов, корректности разработки и моделирования процессов и других направлений деятельности выходят за рамки компетенций службы внутреннего аудита.

Это происходит в случае, если в целях аудита прописана только «оценка соответствия требованиям ИСО 9001», в критериях аудита стоят исключительно пункты ИСО 9001, годами тиражируются одни и те же чек-листы, реализуются стандартные мероприятия без поиска новых решений и путей интенсивного развития.

Кроме того, формальный аудит проходит в компаниях, где проверяются только процессы, задокументированные службой СМК в  стандартах организации , а остальные процессы, описанные другими подразделениями в виде регламентов, положений и инструкций, не рассматриваются.

В результате каждая служба «варится в своем соку» под патронажем своих непосредственных руководителей, ставя локальные интересы выше корпоративных

Другое дело, когда внутренний аудит проходит при заинтересованности высшего руководства в его результатах, обеспечивается его независимость и не ограничиваются возможности поиска полезных улучшений. Рассмотрим, как грамотно использовать внутренние проверки на реальном предприятии.

Показательный пример

Генеральный директор, не зная о требованиях и структуре ИСО 9001, внедрил в организации все  принципы стандарта , называя это построением производственной системы. Продолжая искать возможности для развития компании, он решил оценить систему менеджмента на соответствие требованиям ИСО 9001. Для этого нанял профильного специалиста. Результаты анализа показали не только соответствие ИСО 9001, но и высокий уровень зрелости инструментов СМК. Отсутствовал только внутренний аудит, и реализация данной функции была поддержана руководством компании.

Уже первые результаты заинтересовали генерального директора, так как были выявленные несоответствия, на которые раньше никто не обращал внимание. Проверка проводилась в филиале с численностью более 10 000 сотрудников и экстерриториальным расположением своих подразделений. При внутреннем аудите, проведенном новой службой, были выявлены узкие места:

  1. при организации деятельности;

  2. в регламентации нормативных требований;

  3. при реализации процессного подхода;

  4. в достоверности текущей отчетности.

Например, некоторые элементы процессов не были описаны, и поэтому в сети предприятий их выполняли разными способами и с разной степенью эффективности. Выявились противоречия в регламентирующих документах, несбалансированность ресурсов, размытие зон ответственности, низкое качество исполнительской дисциплины.

Развивая проект, по инициативе центральной службы внутреннего аудита, при помощи грамотно подобранных сотрудников региональных подразделений, в организационную систему филиала был внедрен перекрестный вид внутреннего аудита, при котором специально обученные сотрудники одного подразделения проводили аудит другого подразделения с использованием информационных систем. Он позволил вовлечь в процессы совершенствования деятельности высококвалифицированных и добросовестных сотрудников без значительных затрат.

Мероприятия, направленные на развитие компании и улучшение ее результатов, приобрели динамику и получили новых сторонников, которые раньше не хотели нагружать себя лишней работой и конфликтовать с руководителями подразделений. В филиале укрепилась практика еженедельных экстерриториальных видеоконференций по вопросам качества и проведения соответствующих корректирующих и улучшающих мероприятий.

Этот пример подтверждает, что внутренний аудит может быть эффективным инструментом для совершенствования деятельности организации. Для достижения успеха необходима заинтересованность высшего руководства, а также  грамотно и правильно  организованный процесс внутренних проверок.

К сожалению, в большинстве организаций руководители среднего уровня не хотят выносить проблемы на вышестоящий уровень и пытаются корректировать свою отчетность. В результате искажается общая картина и становится невозможно принимать своевременные взвешенные управленческие решения.

Закон в помощь

Хорошим примером поддержки внутреннего аудита как инструмента управления может служить законодательная инициатива в финансовой сфере. Вопрос независимости и необходимости аудита решен в Федеральном законе от 19 июля 2018 года № 209-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об акционерных обществах». Он вносит в корпоративное законодательство ряд важных новшеств, как для управления в целом, так и для контроля над финансово-хозяйственной деятельностью в частности.

Например, с 1 июля 2020 года становится обязательным проведение внутреннего аудита для публичных акционерных обществ. Кроме того, законом предусмотрено, что совет директоров утверждает документы, определяющие политику  ПАО  в области организации и осуществления внутреннего аудита, принимает решение о назначении или прекращении полномочий руководителя подразделения внутреннего аудита и утверждает условия трудового договора с ним. Эти факторы должны повысить независимость внутреннего аудита финансово-хозяйственной деятельности от менеджмента компаний.

Если такие требования на законодательном уровне прописать к аудиту СМК, то рост качества российской экономики будет неизбежен. Ведь финансы — верхушка айсберга производственной деятельности, по которой можно судить только о положении реальных дел. По экономическому эффекту сложно определить состояние внутренних производственных процессов, качество которых и определяет качество компании.

Вопрос отношения заинтересованных сторон к службе внутреннего аудита СМК является более значимым, чем кажется на первый взгляд. Поэтому задача высшего руководства и службы внутреннего аудита — сделать периодические проверки не негативным, а позитивным инструментом. Поощрять и мотивировать сотрудников работать качественно, а не выявлять несоответствия ради того, чтобы кого-то за что-то наказать. Необходимо определять методологические, технологические или организационные причины возникновения этих несоответствий и устранять их.

Пока топ-менеджмент не оценит возможности регулярной независимой оценки производственных и управленческий процессов, система менеджмента качества не будет приносить большой пользы. И начинать движение к качеству следует с организации эффективного внутреннего аудита, который обладает огромным потенциалом развития систем управления и повышения эффективности деятельности всей организации.