У качества не бывает выходных

ProКачество: В 2023 году ваша компания стала лауреатом Премии Правительства РФ в области качества. Какие советы по улучшению от экспертов вы тогда получили?

Алексей Шаталов: В ходе конкурса экспертная комиссия провела аудит нашей деятельности по девяти критериям конкурса: лидерство, стратегия, персонал, процессы, результаты и так далее. Во время непосредственного общения с экспертами вырабатывались рекомендации, которые мы реализовывали буквально на следующий день.

Выделю три ключевых блока советов.

Первый – привязка системы к контрактам и рискам. Эксперты отметили: наша ИСМ формально стройная, но в отдельных элементах не в полной мере отражает особенности взаимодействия с разными заказчиками. Нужно, чтобы каждый процесс учитывал конкретные риски на производственной площадке – от погодных условий до сбоев поставок.

Второй – внутренняя кооперация. Посоветовали разделить подразделения на внутренних заказчиков и внутренних подрядчиков. Это исключает ситуации, когда один отдел ждет чего-то от другого, а ответственность размыта. Внутри компании должна быть такая же прозрачная система отношений, как с внешними клиентами.

Третий – анализ ресурсов через единую систему. Информационная база 1С у нас уже была, но эксперты обратили внимание: мы используем ее скорее для учета, чем для анализа. А нужно, чтобы каждый руководитель видел, сколько ресурсов уходит на конкретный процесс, где перерасход, где резервы.

Эти три направления стали для нас дорожной картой на ближайшие два-три года.

ProКачество: Что из этого взяли в работу сразу? Какой эффект видите сейчас?

Алексей Шаталов: Начали с двух вещей: оргстурктуры и усиления работы с ресурсами.

Во-первых, ввели четкое разделение: владельцы основных бизнес-процессов стали внутренними заказчиками, а владельцы вспомогательных процессов – внутренними подрядчиками. Это не просто переименование должностей, а полная смена логики работы. Теперь, например, если РСУ что-то нужно от ОМТС, они выставляют друг другу внутренние требования, фиксируют сроки, несут ответственность. И споры перестали доходить до моего кабинета – люди научились договариваться внутри этой модели.

Второе – усиление учета ресурсов. Мы донастроили наши системы на базе 1С и мобильные приложения, которые сами разработали для портовых операций. Сегодня мы точно знаем, сколько человеко-часов, техники, расходных материалов уходит на каждый договор. 

Споры о зонах ответственности практически исчезли. Прозрачность учета ресурсов выросла кардинально. А в марте 2024 года мы вошли в национальный проект «Производительность труда», и наша система учета стала хорошей базой для работы с региональным Центром компетенций.

ProКачество: Что из рекомендаций отложили на потом? Внедрили ли в итоге?

Алексей Шаталов: Полностью автоматизировать связку «нормативы – контракты – риски – факт выполнения» мы решили отложить. Потому что на это требуется бюджет, программное обеспечение и перестройка культуры: каждый сотрудник должен привыкнуть фиксировать не только, что сделал, но и с каким риском столкнулся, какое отклонение от норматива допустил.

Мы занялись внедрением 5S и улучшением системы сбора и анализа управленческой информации. 

Мы запустили программу «Управление автотранспортом» для учета техобслуживания и ремонта – это первый кирпичик. Теперь мы видим, как нормативы ТО (например, для тягача МАЗ или погрузчика) сходятся с реальными затратами времени, и можем корректировать и нормативы, и технологию работ. Следующий шаг – реализовать в этой системе ремонт и обслуживание всей инфраструктуры порта. 

ProКачество: В прошлой нашей беседе вы сказали, что ИСМ – это не цель, а бесконечный путь. Что изменилось за два года?

Алексей Шаталов: Интегрированная система менеджмента продолжает оставаться для нас дорогой непрерывных улучшений. Но за два года мы научились двигаться по ней быстрее и с большей пользой. Главное событие – мы по-настоящему, не на бумаге, внедрили метод 5S.

Выбрали шесть подразделений: ЦЭРТО, железнодорожную группу, ТБК, РСУ, РММ Гаража и ЭЦ. Обучили 23 специалистов – не просто лекции, а практика, как применять каждый из пяти шагов. После обучения провели анкетирование, убедились, что люди поняли суть. И получили живые, измеримые результаты.

Самый яркий пример – РММ Гаража. Первичный анализ показал, что техобслуживание седельного тягача МАЗ занимает 790 минут. Начали разбираться, куда уходят часы. Выяснили, что 336 минут съедает только замена масляных фильтров. Почему? Фильтры расположены в стесненном пространстве, человек работает почти на ощупь. Плюс еще 63 минуты потерь на поиск инструмента и расходников.

Что сделали? Приобрели специальный съемник масляных фильтров и профессиональный инструмент для работы в стесненных условиях. Разработали оптимальную последовательность действий. Провели практические занятия с механиками: собрали всех, показали новый инструмент, отработали замену на реальном тягаче. Одновременно навели порядок – обозначили номенклатуру нужного для этого ТО инструмента, и теперь набор комплектуется заранее и лежит прямо у места работ.

Результат: время ТО сократилось с 790 до 391 минуты. Почти вдвое. Это реальное время, которое люди высвободили для других задач. Главное – они сами видят разницу, раскладывают инструмент и материалы по местам согласно документации на каждую операцию. 

В рамках внедрения 5S разработали три операционные процедуры: ТО-250 вилочного погрузчика, ТО-2000 вилочного погрузчика и ТО-2 седельного тягача МАЗ. Это не абстрактные документы, а рабочие инструкции. В ЭЦ провели ремонт помещения, закупили новое оборудование и мебель. Очистили помещения от хлама – это и эффективность, и безопасность.

Мы научились брать конкретный процесс, разбирать его по минутам, находить потери и устранять их. И теперь это не разовая акция, а системная работа.

ProКачество: Какие инновационные решения в управлении качеством применяете сегодня?

Алексей Шаталов: Для нас инновации – это не обязательно искусственный интеллект и цифровизация, а инструменты, которые реально меняют работу людей к лучшему. Могу назвать несколько уже доказавших эффективность.

Во-первых, программа «Наблюдение и коррекция» (НиК). Любой сотрудник может заполнить карточку наблюдения: что улучшить, где нарушение безопасности, экологии, технологии. Карточка заносится в единую систему, каждый видит, какие меры приняты. Нам важно не количество, а качество: одно толковое предложение может предотвратить серьезное происшествие или сэкономить миллионы.

Второй инструмент – карты производственного инструктажа (КПИ). Мы перешли от оформления бумажной формы перед каждой производственной операцией к работе в мобильном приложении, посредством которого производитель работ информирует каждого работника о рисках и мерах контроля, отражает различные параметры операций. В результате мы избавились гор бумажек и Excel, теперь данные поступают в систему в реальном времени, и мы повысили эффективность использования ресурсов. 

Третий – метод 5S. Мы прошли все пять шагов: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование. Без пятого шага, без изменения культуры, все рухнет через месяц. Сейчас 5S – это образ жизни в шести подразделениях, а в течение ближайшего года он будет реализован оставшихся подразделениях. 

Четвертый – участие в нацпроекте «Производительность труда». Вошли в марте 2024 года, Центр компетенций научил картировать процессы, выявлять потери, внедрять бережливые технологии.

ProКачество: Спустя три года после участия в премии как оцениваете этот опыт? Что компания получила кроме престижа?

Алексей Шаталов: Опыт оцениваю как очень полезный. Премия ценна не сама по себе, участие в конкурсе – катализатор, который дает импульс для дальнейшего совершенствования и не позволяет остановиться на достигнутом.

Кроме престижа мы получили:

1. Свежий взгляд на процессы. Мы полгода диагностировали себя по критериям конкурса. В результате мы погрузились и переосмыслили отдельные процессы. Мы смотрели на себя как бы со стороны, и это выявило вещи, которые мы сами уже перестали замечать. Например, оказалось, что некоторые действующие процедуры уже не использовались;

2. Вовлечение сотрудников. Внешнее внимание стимулировало людей, которые без команды сверху начали предлагать улучшения. Люди почувствовали, что участие в премии – это не только соревнование с другими участниками, но и дополнительный инструмент по улучшению процессов. Это стало неожиданным, но очень ценным побочным эффектом;

3. Уважение партнеров. Наши заказчики – лидеры нефтегазовой индустрии, видя диплом лауреата Премии Правительства РФ, понимают, что это не пиар, а объективная оценка экспертов и признание наших достижений на государственном уровне; 

4. Престиж региона. СП ООО «Сахалин-Шельф-Сервис» – первая и пока единственная сахалинская компания – лауреат этой премии. Это важно для нас, это важно для всего региона. К нам стали приезжать коллеги из других компаний, спрашивать, как мы это сделали. Мы делимся опытом, и это приятно;

5. Уверенность в своих силах. Главное – мы поверили в себя и взялись за вещи, которые раньше откладывали: 5S, почасовой анализ, автоматизация процессов. 

ProКачество: Планируете участвовать повторно? Почему?

Алексей Шаталов: Да, планируем, но в перспективе. И я объясню почему – не ради пафоса, а по сути.

Первая причина – внешний аудит. Как бы мы ни были самокритичны, мы все равно привыкаем к своим недостаткам. А эксперты премии приходят со свежим взглядом, они видят то, что мы уже перестали замечать. Задают неудобные вопросы. Нам это нужно. Нам полезно раз в несколько лет проходить такой аудит.

Вторая причина – самодиагностика.  Даже если мы не получим награду в следующий раз, само участие дает огромную пользу. Мы полгода будем разбирать свои процессы, сравнивать их с лучшими практиками и актуализировать. Это стоит того.

Третья причина – дисциплина. Когда знаешь, что через год к тебе придут эксперты и начнут проверять, ты по-другому относишься к текучке. Ты не говоришь: «Потом разберемся». Ты разбираешься сейчас. Участие в премии – это дисциплинирующий фактор для всей команды, от меня до рядового работника.

Четвертая причина – ориентир. Мы не гонимся за статусом ради статуса. Иметь у себя признанную лучшей в стране модель управления полезно во всех отношениях. Участие в премии – это как навигатор: ты можешь ехать своей дорогой, но периодически сверяешься с картой, чтобы понять, не сбился ли ты с курса. 

Так что да, будем участвовать. И готовиться начнем не за полгода, а раньше.

ProКачество: Как изменится подход к подготовке с учетом уже имеющегося опыта?

Алексей Шаталов: Кардинально. В прошлый раз подход был, извините за откровенность, авральным: за полгода до конкурса собрали команду, начали срочно собирать документы, считывать показатели. Сейчас так работать не будем. 

Первое – мы сделали самооценку частью регулярной работы. Раз в квартал пробегаем по критериям модели, честно фиксируем слабые места и сразу, без откладывания, закрываем. То есть к моменту подачи заявки – не аврал, а спокойная уверенность.

Второе – в прошлый раз много внимания уделили документальной стороне дела. Это правильно, но недостаточно. Сейчас внимание направлено на экономическую эффективность и производительность труда. История с ТО тягача МАЗ – идеальный пример: мы не просто навели порядок, а сократили время на 399 минут и высвободили ресурсы. Таких кейсов будет много.

Третье – внутренние аудиторы. Будем активнее привлекать не только отдел качества, но и внутренних аудиторов из числа владельцев процессов. У нас обучено 125 сотрудников по разным направлениям ИСМ. Это огромный ресурс. Они лучше любого внешнего консультанта знают реальные проблемы.

Если кратко: подход изменится от реактивного «как ответить на вопрос эксперта» к проактивному «как мы живем по этой модели каждый день».

ProКачество: Сегодня многие компании уходят от долгосрочного планирования, строят стратегию на один-три года. Какой подход вам кажется верным?

Алексей Шаталов: Мир и технологии сейчас меняются с небывалой скоростью, и нужно понимать, в каком потоке движется твой бизнес, какие факторы, когда и как будут влиять на тебя, смотреть на перспективу. В силу геополитической ситуации долгосрочное планирование в чистом виде сегодня не работает, но жить только квартальными прогнозами тоже нельзя.

У нас есть долгосрочное видение, какие компетенции развиваем, для каких заказчиков работаем. Инвестируем в персонал: обучение, стажировка, наставничество. Вкладываемся в инфраструктуру. Все это требует времени, денег и терпения.

Морская нефтегазодобыча подвержена внешним и внутренним вызовам, которые существенно меняют объемы и виды наших работ, и мы вынуждены адаптироваться к этим условиям. 

Также у нас есть ежегодное планирование, которое учитывает текущую турбулентную ситуацию: санкции, логистика, смена заказчиков, кадровый рынок. Если планировали один объем работ, а заказчик скорректировал программу, не держимся за старый план – оперативно перестраиваемся.