Качество как показатель зрелости бизнеса

ProКачество: Как изменились ваши требования к качеству продукции за последние пять лет под влиянием потребителей и торговых сетей?

Денис Филиппов: За последние пять лет понимание качества на всех уровнях – от потребителя до производства – сильно изменилось. Раньше качество часто воспринималось как соответствие требованиям: безопасность, нормативы, отсутствие отклонений. Сегодня этого уже недостаточно. Сейчас качество – это способность компании стабильно выполнять обещания, которые она дает потребителю и своим партнерам. 

Рынок стал гораздо более требовательным. Потребитель сегодня оценивает продукт не только по вкусу или цене. Он хочет понимать, что за брендом стоит надежность: прозрачность производства, безопасность, стабильность характеристик, ответственность производителя.

Это сильно меняет подход к качеству. Раньше можно было сказать: «У нас хорошая продукция, потому что она соответствует стандартам». Сегодня этого мало. Лидерство начинается там, где компания сама устанавливает для себя более высокую планку. 

Изменились и требования торговых сетей. Сегодня крупные партнеры оценивают не только способность поставить необходимый объем продукции. Им нужна уверенность, что поставщик является надежным бизнес-партнером.

Им важны:

• стабильность качества от партии к партии;

• управляемость процессов;

• способность быстро реагировать на отклонения;

• прозрачность цепочки поставок;

• способность предотвращать проблемы, а не только устранять последствия.

И это абсолютно правильный подход. Потому что для торговой сети качество поставщика – это тоже управление рисками.

Компании, которые воспринимают новые требования только как ограничения, начинают искать способы минимально соответствовать. Компании, которые видят в них возможность для развития, получают конкурентное преимущество.

Еще один важный момент – изменилась скорость распространения информации. Раньше проблема с продукцией могла оставаться локальной. Сегодня один отзыв потребителя может за несколько часов стать достоянием широкой аудитории. Это заставляет нас мыслить иначе. 

ProКачество: Качество сегодня – это конкурентное преимущество или это уже обязательный «входной билет» на рынок?

Денис Филиппов: Я считаю, что сегодня качество – это одновременно и входной билет, и конкурентное преимущество. Но на разных этапах бизнеса оно работает по-разному. Если у компании нет стабильного качества, она просто не попадает в игру. А вот когда качество становится предсказуемым и системным, она начинает выигрывать эту игру.

Сегодня потребитель, торговые сети и регуляторы уже не готовы делать скидку на качество. Они не говорят: «Спасибо, что вы выпускаете безопасную продукцию». Они воспринимают это как норму. Поэтому соответствие требованиям – это действительно входной билет на рынок. Но есть важный нюанс.

Любой завод может выпустить удачную партию продукции. Сильная же компания способна делать это стабильно: при изменении поставщиков, росте объемов производства, кадровых изменениях, внешних кризисах. Вот это уже зрелость бизнеса.

Для генерального директора качество – это прежде всего вопрос предсказуемости. Когда я уверен, что продукция соответствует требованиям, я уверен в отношениях с торговыми сетями, в доверии потребителей, в устойчивости бренда. Я меньше сил трачу на устранение последствий, меньше отвлекаю команду на кризисы и больше времени посвящаю развитию бизнеса.

Поэтому я бы сказал так: качество открывает дверь на рынок. Но именно стабильность качества позволяет остаться на нем, расти быстрее конкурентов и создавать репутацию, которую невозможно купить никаким маркетинговым бюджетом.

И именно поэтому генеральный директор должен воспринимать систему качества не как производственную функцию, а как один из ключевых инструментов управления стоимостью бизнеса.

ProКачество: Как вы оцениваете возврат инвестиций в качество? Какие показатели для вас действительно являются убедительными?

Денис Филиппов: Я не оцениваю возврат инвестиций в качество по количеству прошедших проверок или выданных сертификатов. Для меня все гораздо проще: любое вложение должно делать бизнес сильнее. Если система качества действительно работает, это обязательно отражается в цифрах. И если этих цифр нет, значит, мы либо плохо считаем, либо инвестируем не туда.

Как генеральный директор, я всегда стараюсь смотреть на качество не глазами службы качества, а глазами собственника бизнеса. Первый вопрос, который я задаю, звучит очень просто: что изменилось после наших инвестиций?

• Стало ли меньше потерь? 

• Снизился ли объем брака? 

• Меньше ли возвратов и рекламаций? 

• Удалось ли сократить производственные простои? 

• Снизились ли списания сырья? 

• Быстрее ли мы выводим продукцию на рынок? 

Если ответы на эти вопросы положительные, значит, система качества создает экономическую ценность.

Но есть показатели, которые не всегда сразу видны в отчете о прибылях и убытках, хотя именно они зачастую определяют будущее компании.

Для меня крайне важна предсказуемость бизнеса. Когда я знаю, что процессы стабильны, что продукция соответствует требованиям независимо от смены персонала, поставщика или объема производства, я могу уверенно строить планы, подписывать долгосрочные контракты, запускать новые продукты. 

Есть еще один показатель, который я считаю очень важным, – скорость принятия решений. Если система качества позволяет не искать виноватых, а быстро находить причины отклонений и устранять их, компания становится значительно эффективнее. Мы меньше времени тратим на кризисы и больше – на развитие. А время руководителей и специалистов – один из самых дорогих ресурсов в любой организации.

И, конечно, я всегда обращаю внимание на стоимость предотвращенных потерь. В пищевой промышленности один серьезный инцидент с качеством может привести к отзыву продукции, остановке производства, претензиям торговых сетей, потере доверия покупателей. Такие события могут стоить десятки или сотни миллионов рублей и годами влиять на репутацию компании.

На мой взгляд, зрелая служба качества должна говорить с руководством не языком проверок и несоответствий, а языком бизнеса. Именно поэтому для меня наиболее убедительны следующие показатели:

• рост производительности и эффективности процессов;

• снижение количества рекламаций, возвратов и претензий;

• повышение стабильности выполнения производственных и коммерческих планов;

• сохранение доверия клиентов и репутации компании.

В конечном счете я оцениваю не эффективность службы качества. Я оцениваю эффективность всей компании. Если благодаря системе менеджмента качества бизнес становится более прибыльным, более устойчивым и более управляемым, значит, инвестиции были оправданы. Именно в этом, на мой взгляд, и заключается настоящая экономика качества.

ProКачество: Какую цену платит бизнес за отсутствие системной работы с качеством? 

Денис Филиппов: Во-первых, отсутствие предсказуемости, о которой я говорил, ранее.  Когда процессы не стандартизированы, когда качество зависит от опыта конкретного сотрудника, а не от системы, руководитель постепенно перестает понимать, где реальные риски. Каждый день предприятие вроде бы работает, продукция выпускается, показатели приемлемые. Но бизнес становится все менее предсказуемым.

Есть еще одна цена, о которой редко говорят, – это управленческая вовлеченность.

Если система качества работает слабо, руководители начинают заниматься не развитием компании, а устранением последствий. Вместо обсуждения новых продуктов мы обсуждаем очередную системную рекламацию. Вместо повышения эффективности производства разбираемся, почему произошел очередной сбой. Вместо стратегии занимаемся кризисами.

Для генерального директора это очень дорогой ресурс. Время команды невосполнимо. 

Не менее серьезны и репутационные потери. В пищевой промышленности доверие потребителя – это актив, который невозможно быстро восстановить. Один серьезный инцидент может перечеркнуть годы работы бренда. И дело даже не в штрафах или компенсациях. Потерянное доверие означает более сложные переговоры с торговыми сетями, осторожность партнеров, снижение лояльности покупателей. Это не всегда отражается в отчете за квартал, но обязательно отражается в стоимости бизнеса через год или два.

Есть еще одна скрытая цена – упущенные возможности. Компания со слабой системой качества осторожнее выходит на новые рынки, медленнее запускает новые продукты, сложнее проходит аудиты крупных клиентов. Она начинает отказываться от перспективных контрактов не потому, что не умеет производить, а потому, что не может гарантировать стабильный результат. И это тоже потери. Просто они никогда не появятся отдельной строкой под названием «неполученная прибыль».

Поэтому я всегда говорю своей команде:

Зрелая система менеджмента качества – это не про контроль, это про способность видеть риски раньше, чем они становятся убытками.

На мой взгляд, сильная компания отличается не тем, что у нее никогда не бывает проблем с качеством. Сильная компания отличается тем, что ее система управления позволяет выявлять и устранять причины этих проблем до того, как они превратятся в финансовые потери, репутационный ущерб или стратегические ограничения. Именно в этом и заключается настоящая экономика качества – не в том, сколько мы тратим сегодня, а в том, сколько сохраняем для будущего.

ProКачество: Какую ошибку чаще всего совершают руководители, делегируя вопросы качества исключительно профильной службе?

Денис Филиппов: Самая распространенная ошибка руководителя – считать, что качество можно делегировать. Полномочия – да. Ответственность – никогда.

Можно назначить директора по качеству, создать сильную службу, внедрить современные стандарты. Но если качество становится задачей одного подразделения, компания неизбежно начинает проигрывать.

Дело в том, что качество никогда не рождается в кабинете службы качества. Оно начинается с закупки сырья, продолжается в производстве, зависит от технологической службы, логистики, продаж, планирования, работы с персоналом. И заканчивается только тогда, когда потребитель снова выбирает именно наш продукт.

Когда генеральный директор говорит: «За качество отвечает служба качества», он, сам того не замечая, дает всем остальным подразделениям очень опасный сигнал: «Это не ваша задача». А дальше начинается классическая история:

• производство отвечает за объем;

• закупки – за минимальную цену;

• продажи – за выполнение плана;

• логистика – за скорость;

• финансы – за сокращение затрат;

• служба качества пытается удержать баланс.

Но ни одна служба качества в мире не способна компенсировать неправильные решения, которые ежедневно принимаются в других подразделениях.

Именно поэтому задача генерального директора – сделать так, чтобы качество перестало быть функцией и стало принципом управления компанией.

Есть еще одна ошибка, которую я вижу довольно часто: службу качества воспринимают как внутреннего контролера. То есть ее работа сводится к поиску нарушений, составлению отчетов, выявлению несоответствий.

Но хороший директор по качеству не должен быть главным человеком, который говорит: «Здесь ошибка». Его задача – сделать так, чтобы эта ошибка вообще не возникла. Это принципиально иная философия управления.

Меня меньше интересует, сколько дефектов нашли. Меня гораздо больше интересует, почему они вообще появились и что нужно изменить, чтобы они больше не возникали.

Есть и более глубокий аспект. Культура компании всегда формируется сверху. Если генеральный директор в сложной ситуации говорит: «Главное – любой ценой выполнить план», сотрудники очень быстро понимают настоящие приоритеты бизнеса.

Но если первое лицо последовательно показывает, что качество – это такое же обязательство компании, как финансовая дисциплина или безопасность труда, то постепенно меняется вся организация. Люди начинают принимать решения иначе. Руководители перестают выбирать краткосрочную выгоду в ущерб долгосрочной устойчивости. И тогда система менеджмента качества перестает быть набором документов. Она становится частью корпоративной культуры.

ProКачество: Как вы вовлекаете руководителей производственных, коммерческих и логистических подразделений в работу с качеством?

Денис Филиппов: Я всегда говорю своим руководителям: «Каждый из вас отвечает за качество своего результата». Потому что качество – это не функция одного подразделения. Это способ, которым компания ведет бизнес.

Для меня вовлеченность начинается не с совещаний и не с приказов. Она начинается с очень простой управленческой идеи.

У каждого руководителя есть свой клиент:

• у производства – следующий этап технологической цепочки;

• у закупок – производство;

• у логистики – клиент, который должен получить продукцию вовремя и в надлежащем состоянии;

• у коммерческой службы – потребитель и торговая сеть.

И если каждый руководитель начинает думать не только о выполнении собственного плана, но и о качестве результата, который он передает следующему звену, компания начинает работать совершенно по-другому.

Но одних слов недостаточно. Генеральный директор формирует приоритеты не заявлениями, а тем, что он спрашивает на совещаниях. Если на производственной планерке я интересуюсь только объемом выпуска, люди делают вывод: главное – произвести больше. Если коммерческую службу я оцениваю исключительно по объему продаж, она будет стремиться продать любой ценой. Если логистику – только по скорости доставки, она будет искать способы ускориться, иногда в ущерб сохранности продукции.

Поэтому мои вопросы всегда шире:

• почему выросло количество рекламаций?

• какие риски мы видим в новом поставщике?

• что стало причиной отклонения процесса?

• какие выводы мы сделали после последнего инцидента?

То есть я показываю, что качество – такой же показатель эффективности, как выручка, производительность или себестоимость.

Есть еще один принцип, который я считаю очень важным: нельзя мотивировать людей на то, за что они не отвечают. Если показатель качества есть только у директора по качеству, то это его проблема. Но если показатели качества входят в KPI директора производства, коммерческого директора, директора по логистике, директора по закупкам – тогда ответственность становится общей. И это абсолютно справедливо.

Но, пожалуй, самое важное – это атмосфера внутри компании. Я никогда не поддерживаю культуру поиска виноватых. Если после каждого инцидента люди начинают думать о том, кого накажут, они перестают говорить о проблемах. А для генерального директора это крайне опасная ситуация. Потому что скрытая проблема всегда дороже открытой.

Когда руководители понимают, что задача – не наказать человека, а сделать процесс надежнее, они начинают гораздо активнее участвовать в улучшениях. Именно тогда появляется настоящая вовлеченность.

Есть еще один момент, который я считаю принципиальным. Качество не должно конкурировать с экономикой. Оно должно быть ее частью.

Когда директор производства видит, что снижение потерь напрямую влияет на себестоимость, когда коммерческий директор понимает, что стабильное качество укрепляет отношения с ключевыми клиентами, когда логистика осознает, что соблюдение условий транспортировки – это сохранение ценности продукта, а не просто выполнение инструкции, – тогда качество перестает быть «чужой» задачей. Оно становится инструментом достижения собственных бизнес-целей каждого руководителя.

И, наконец, есть роль самого генерального директора. Я стараюсь быть последовательным. Если мы говорим, что качество – один из стратегических приоритетов компании, значит, это должно отражаться в каждом управленческом решении. Я убежден, что культура качества начинается не в лаборатории и не в службе качества. Она начинается в кабинете генерального директора. 

ProКачество: Какие вопросы о качестве вы задаете своей команде регулярно, независимо от результатов проверок и аудитов?

Денис Филиппов: Первый вопрос, который я задаю практически всегда: «Что сегодня беспокоит вас больше всего?». Я убежден, что руководители производства, логистики, коммерческого блока видят гораздо больше, чем написано в отчетах. Очень часто серьезная проблема сначала выглядит как небольшое отклонение.

Если люди не боятся говорить о рисках заранее, компания получает шанс предотвратить проблему. Если начинают говорить только после того, как проблема возникла, мы уже управляем последствиями. И если руководитель начинает видеть качество через призму экономики, он начинает принимать совершенно другие решения.

Очень важен для меня еще один вопрос: «Что мы изменили после последней ошибки?». Ошибаются все. Но зрелость организации определяется не количеством ошибок. Она определяется скоростью обучения. Если одна и та же проблема повторяется несколько раз, значит, мы устранили последствия, но не устранили причину. Это тревожный сигнал. 

Я всегда спрашиваю: «Как мы убедились, что подобная ситуация больше не повторится?». Не «Что сделали?», а «Как проверили эффективность изменений?».

И, наконец, есть вопрос, который я считаю самым главным: «Что мы сделали, чтобы завтра работать лучше, чем сегодня?». Не потому, что этого требует стандарт. Не потому, что скоро аудит. А потому, что постоянное улучшение – это единственный способ оставаться конкурентоспособными.

Генеральный директор должен задавать вопросы не о качестве продукции, а о качестве управления. Потому что хорошая продукция – это всегда следствие хорошей системы управления. 

ProКачество: Что бы вы посоветовали генеральным директорам, которые до сих пор воспринимают качество исключительно как статью расходов?

Денис Филиппов: Мой совет коллегам – генеральным директорам был бы простым: не спрашивайте: «Сколько нам стоит качество?», а спросите: «Сколько нам стоит отсутствие качества?». Это два совершенно разных взгляда на один и тот же вопрос. Первый превращает качество в расход. Второй показывает его как инвестицию в устойчивость бизнеса.

В конечном итоге задача генерального директора – не экономить на качестве и не тратить на качество больше ради самого процесса. Задача – создать такую систему, в которой каждый рубль, вложенный в качество, помогает компании становиться эффективнее, надежнее и сильнее. Когда качество начинает измеряться не количеством проверок, а сохраненной прибылью, доверием клиентов и устойчивостью бизнеса, оно перестает быть статьей расходов и становится стратегическим активом компании.