Успеть за 24 часа

ProКачество: У вашей продукции короткий срок годности, поэтому география производства напрямую влияет на логистику и свежесть продукта. Расскажите, пожалуйста, как вы определяете, в какой момент регион уже требует собственной площадки?

Сергей Третьяков: Здесь все просто. С момента производства до поступления товара на распределительный центр какой-то из сетей мы должны уложиться в текущие сутки. Например, сегодня произвести товар, и сегодня он должен оказаться в  РЦ . Это называется D0 – день производства, нулевой день.

Эмпирическим путем мы рассчитали логистическое плечо – примерно 800 1000 километров от точки производства. Например, из Екатеринбурга мы могли добираться до Самары, но это уже была совсем критическая точка. И тогда мы говорим: ага, нужно построить фабрику в Самаре.

Самарская фабрика забирает примерно 800 километров в сторону западной и южной частей России и еще 300 400 километров может забирать на восток. Теперь из Екатеринбурга мы ездим не до Самары, а максимум до Уфы. Например, Казань на себя будет забирать уже самарская фабрика.

Таким образом, мы остаемся в этом нулевом дне производства и при этом облегчаем логистическую затратную часть. Машине не нужно ехать 800 900 километров – она будет ехать всего 300 400.

ProКачество: Какие еще города собираетесь охватить?

Сергей Третьяков: У нас есть планы по открытию новой площадки в следующем году. Но пока мы собираем информацию по рынку, количеству торговых точек, плотности населения.

Можно, например, пойти в Сибирь и построиться где-нибудь в Новосибирске. При этом мы будем понимать, что плотность населения там по географии будет очень маленькая по сравнению с Поволжьем.

Или можно открыться в Центральном федеральном округе, под Москвой, где будет очень высокая плотность населения. Но мы понимаем, что просто так прийти на этот рынок нельзя. Там уже есть игроки, у них есть позиции на полках, и мы должны определить для себя конкурентные преимущества.

Это комплекс вопросов, которые мы анализируем перед выходом в регион. Первое – мы должны понимать региональную востребованность.

Если сейчас проанализировать ситуацию, например, на Кавказе, то там с готовой едой все пока не так радужно, как в центральной части России или на Урале. Люди пока еще не совсем перешли на эту ментальность – не готовить самим, а покупать готовую еду.

Второе – понимание конкуренции. Конкуренты могут быть, но рынок растет. Мы видим, что рынок растет на 30% в год. И должны понимать: а конкурент может расти вместе с рынком? Может быть, у него есть ограничения. Например, нет денег на инвестиции. Он построил площадку, загрузил ее на 90%, а рынок продолжает расти.

Тогда мы консультируемся с сетями и спрашиваем: «Ребята, а какие у вас потребности?». Одна сеть говорит: «У нас на юге недобор». Вторая: «У нас на северо-западе».

Мы собираем всю эту информацию, агрегируем ее и делаем анализ. Но, безусловно, в этом предпринимательстве есть часть риска. Никто не может дать гарантии, что все сработает именно так.

Сейчас мы находимся на этапе детального расчета. Мы утвердили стратегию на 2027 2028 годы и понимаем, что хотим открывать примерно один завод в год. Сейчас считаем, где именно.

Не исключено, что, например, мы решим открыть завод в Казахстане. Там есть рынок, и этот рынок отстает от России примерно на пять лет. Там сейчас сфера готовой еды только начинает развитие.

Примерные точки открытия мы с командой найдем до конца этого года. А вот предметно, в каком городе открывать, думаю, поймем где-то в первом квартале – после переговоров с клиентами.

ProКачество: Вы сейчас говорите о концепции Ultra Fresh. Как эта концепция меняет устройство производства? Как в таких условиях выстраивается система управления качеством?

Сергей Третьяков: Система Ultra Fresh предполагает несколько факторов.

Первое – на производстве отсутствует большой склад готовой продукции. Если вы придете на какой-нибудь молочный завод, где стоят тетрапаки, там могут быть запасы на три-четыре месяца вперед. Мы не можем готовить на склад. С одной стороны, это плюс: у нас выше оборачиваемость денежных средств, мы не храним деньги на складах. Но это же и минус – мы не можем приготовить впрок.

Поэтому основной фокус внимания – на производственном цикле. Он занимает сутки: утром мы получили заявку, вечером должны выдать сырье на производство, а завтра отгрузить готовую продукцию. Это требует очень четкого планирования загрузки и количества людей. Заявка может меняться: сегодня 100 тысяч штук, завтра 90. Нужно быстро регулировать количество людей.

Либо нужна автоматизированная линия, которая не зависит от количества людей. Ручное производство было самым сложным элементом, еще до автоматизации. Невозможно было точно спрогнозировать заявку, а значит, нельзя было идеально рассчитать количество людей. Если заявка небольшая, а человек уже вышел на работу, ему нужно заплатить зарплату. В итоге фонд оплаты труда съедал маржу.

Второе – система контроля качества, потому что вся продукция готовая.

Самый сложный элемент, к которому шел рынок, – перевод цехов в режим холодильника. При производстве холодной еды очень важна холодовая цепь, которая не допускает образования патогенной флоры и микроорганизмов, способных привести к отравлениям и порче продукции.

Поэтому в цехе, где готовится продукция, должна поддерживаться температура плюс 8 градусов – как в холодильнике. Во-первых, нужно охладить большие помещения. Это инвестиционные затраты. Во-вторых, температуру нужно постоянно поддерживать, а значит, нести соответствующие операционные расходы на электроэнергию.

Третье – сотрудники. Людям холодно, поэтому нужны специальная одежда и сменный график. Нужно следить за тем, чтобы сотрудники не болели, потому что инфекция на производстве недопустима.

Как мы это контролируем? Во-первых, у нас есть постоянный контроль людей на входе. Всех сотрудников встречает санитарный врач и проверяет их состояние. Если у человека красные глаза, насморк или другие признаки заболевания, он не допускается на производство и отправляется лечиться домой.

В течение дня постоянно берутся смывы с поверхностей одежды, посуды, столов и оборудования. Специальное оборудование позволяет сразу проверить, чистая поверхность или нет.

Есть график уборок. Например, раз в три часа стол должен полностью замываться. После уборки врач проверяет поверхность с помощью люминометра. Если результат красный или желтый, поверхность перемывают и проверяют еще раз. Если зеленый – на ней можно работать.

То же самое касается оборудования и посуды. Санитарный врач постоянно курсирует по линии производства, работает по чек-листу и контролирует эти точки.

Контролируется и готовая продукция. Есть долгосрочные анализы, которые мы сдаем по программе производственного контроля. Они позволяют проверить наличие сальмонеллы и других бактерий. Некоторые такие анализы занимают до семи суток, поэтому получить результат раньше невозможно. Есть и более быстрые анализы, результаты которых можно получить в течение одного дня. Они позволяют исключить проблемы при приготовлении продукции.

И самое главное – контролируется сырье на входе. Каждую партию скоропортящегося сырья – рыбы, курицы, вареного яйца, если мы его используем, – перед началом работы отправляем на анализ в лабораторию. Получаем подтверждение, что сырье качественное, и только после этого пускаем его в производство.

Такой многоступенчатый контроль позволяет получать качественный продукт на выходе.

ProКачество: Ваш директор по качеству рассказывал нам, что основное оборудование у вас сейчас китайское, а некоторые детали вы изготавливаете или заказываете самостоятельно. Как вы к этому пришли? С какими сложностями столкнулись и насколько сегодня пищевое производство зависит от зарубежного оборудования?

Сергей Третьяков: Поскольку мы работаем на рынке азиатской еды, то логично, что и оборудование в большей степени производится в Азии. У нас выбор был, собственно, небольшой: Китай, Япония, Корея. 

Наш выбор отчасти был облегчен геополитической ситуацией – Япония перестала работать с российскими закупщиками. 

Мы стали смотреть китайское оборудование. Но в Китае есть две ветки: кустарное производство, небольшие фабрики, которые что-то делают, в том числе индивидуально, по заказу. А есть серийные заводы, у которых налажено серийное поточное производство. Мы закупили оборудование и там, и там.

Кустарная машина оказалась тяжела в запуске – это было ожидаемо. Но мы ее все-таки надеемся запустить, потому что у нее высокая производительность: в два раза выше, чем у типовой. А типовая машина проще с точки зрения установки и введения в эксплуатацию. Она приехала, встала на линию и начала работать.

Особенность китайского рынка в том, что, прежде чем получить качественное оборудование, нужно много времени провести с его разработчиком. Ему важно понимать, какие у тебя будут объемы и насколько перспективен рынок. Никому не хочется делать две машины – интереснее производить 30, 40 или 100.

Самая большая сложность – поставка запчастей. Это просто долго. Поэтому какие-то вещи мы делаем сами. Например, пластиковый элемент можно напечатать на 3D принтере в России за три дня, а можно заказать в Китае и ждать месяц. Плюс есть расходы на логистику.

Вторая важная вещь – качество комплектующих, особенно когда работаешь с небольшими фабриками. Нужно смотреть, какой используется металл, какие комплектующие, частотники , реле, электроника, болты. Внешне этого можно не заметить, но при эксплуатации разница проявляется очень быстро.

Оборудование нужно мыть каждый день, иногда несколько раз в день. Если металл некачественный, постоянное воздействие моющих растворов приводит к коррозии. У нас, например, была такая история с машиной для роллов: начали ржаветь детали, которые крутят ленту. В итоге нам пришлось полностью их заменить. Металл был очень низкого качества.

Что касается в целом зависимости индустрии от зарубежного оборудования, ситуация в разных категориях отличается. Например, линии для варки супов или каши – распространенное оборудование, с ним проблем нет. 

С машинами для роллов и онигири тоже проблем в целом нет, потому что такой рынок давно существует в Азии. Но в российских реалиях есть свои особенности. Например, в Китае и Японии онигири часто выглядит совсем иначе, чем мы привыкли. В Японии большой объем рынка приходится на онигири без листа нори: это рис с начинкой или соусом, сформированный определенным образом. Для них это привычный повседневный продукт.

У нас представление об онигири другое: люди ожидают большой объем начинки, она должна быть заметной и вкусной. Поэтому требуются другое оборудование и другие дозаторы. Здесь и возникают дополнительные доработки оборудования под российский рынок.

В целом российского оборудования пока немного. Пекарское оборудование у нас хорошо развито. Есть и холодильное оборудование. А вот узкоспециализированного оборудования для азиатской кухни в России пока практически нет.

Индустрия только начинает развиваться, и сейчас мы сильно зависим от импорта китайского оборудования.

ProКачество: Почему вы тогда выбрали именно такой бизнес, непростой?

Сергей Третьяков: Знаете, я, как предприниматель с большим стажем, понимаю, что легкого бизнеса не бывает.

Если ты заходишь в простой и понятный рынок, там много игроков и конкурентов, поэтому приходится постоянно бороться за свое место.

С другой стороны, ты заходишь в сложный бизнес и понимаешь, что он сложный. Но случайных игроков там будет гораздо меньше, потому что высокий порог входа.

Я много раз видел, как люди заходили на рынок тех же онигири или роллов. Сначала кажется: все просто. Потом они понимают, что это совсем не так и что здесь много нюансов, особенно в приготовлении риса. Чуть неправильно сварил рис – и вся продукция получается другой. А рис – это 80% состава продукта.

Почему мы выбрали именно этот путь? Если честно, иногда предприниматель просто оказывается в определенное время в определенном месте и в определенной ситуации. И дальше принимает решение, подходит ему это или нет.

Меня много раз склоняли к тому, чтобы открыть мультифабрику: делать сэндвичи, салаты, супы. Рынок хочет, рынок просит.

Но я интуитивно понимал, что большую мультифабрику, где производится все подряд, я никогда не смогу полностью автоматизировать. Я всегда буду зависеть от большого количества ручного труда. А большое количество ручного труда – это много контактов с продуктом. Следовательно, возникают риски, связанные с микробиологией. В долгосрочной перспективе я считаю это тупиком.

Таких фабрик немного. Либо это очень крупные игроки, например, «Корона-Фуд» в Подмосковье с оборотом около 20 млрд рублей, у которых уже выстроен устойчивый процесс. Либо сами ритейлеры – например, X5 построила фабрику в Долгопрудном, а «Магнит» сейчас строит свои производства. А небольшие ручные предприятия площадью около 3000 квадратных метров я не считаю перспективной моделью. Поэтому тогда я решил, что мы сфокусируемся на узкой нише и будем ее усиливать – в том числе за счет географии.

ProКачество: У вас сейчас уже более пятидесяти позиций ассортимента. И Самара должна дать возможность его расширить. Как вы принимаете решение о запуске нового продукта?

Сергей Третьяков: Здесь два трека. Первый – запрос от клиента. Ритейлеры хорошо понимают свой рынок и потребителя, следят за трендами и приходят к нам с конкретным запросом: мы хотим вот такой продукт.

Второй вариант – мы сами исследуем рынок. Например, видим какой-то тренд в Корее, берем его и начинаем адаптировать под российские реалии. Смотрим, что из этого можно сделать.

Так мы можем сгенерировать 20 30 новинок, из которых две-три в итоге выйдут в реальные продажи.

Обычно мы сначала тестируем эти гипотезы на рынке. Приходим в сеть и предлагаем запустить под своим брендом новый продукт. Смотрим, как он продается, какая у него экономика, насколько можно автоматизировать его производство. После этого вместе с сетью принимаем решение, стоит ли продвигать его дальше и расширять его присутствие на полке.

При этом 50 позиций – это не значит, что мы хотим довести ассортимент до 100 или 200. Скорее, мы должны его ротировать. Условно говоря, 20 позиций будут постоянными, а 30 – меняться.

ProКачество: Вы работаете и под собственным брендом, и с СТМ различных ритейлеров. Меняется ли система требований к качеству в зависимости от заказчика?

Сергей Третьяков: Есть несколько моментов. Например, качество и технология варки риса стабильны везде. А начинки зависят от того, кто предоставляет рецепт. Допустим, сеть говорит: хочу такую начинку – из куриного бедра, обжаренного в определенном соусе. Тогда мы контролируем процесс в соответствии с требованиями сети. Если начинка наша собственная, мы используем один и тот же рецепт для всех сетей.

Самое сложное в контроле качества – добиться стабильности, когда продукт должен быть одинаковым каждый раз. Условно, как в модели сети «Макдональдс»: в любом городе и стране ты получаешь продукт одного качества.

Это сложно, но мы постоянно над этим работаем. Например, сейчас думаем о том, чтобы производить начинки для всех онигири с помощью автоматических дозаторов. Тогда сотрудник не сможет случайно положить чуть больше соли или налить больше соуса.

ProКачество: Вы довольно быстро прошли путь от регионального производителя до поставщика федеральных сетей. Что оказалось самым сложным при переходе на новые масштабы?

Сергей Третьяков: Самое сложное было настроить систему исполнения обязательств по федеральным контрактам.

Многие думают: крупные ритейлеры дадут большие заказы, и все будет хорошо. Но вместе с большими объемами приходит договор с большим количеством штрафов. Если обязательство не выполнено, штраф выставляется автоматически.

Поэтому главное при работе с федеральными сетями – правильно оценивать свои возможности и быть готовым выполнять взятые на себя обязательства. Сеть дает большие объемы, и эти объемы нужно обеспечивать.

Конечно, бывают форс-мажоры. У нас, например, отключали холодную воду, и мы не могли работать. Мы заранее предупредили сеть, и там все понимали: если на производстве нет воды, работать невозможно.

Но в целом сеть не будет ждать, пока ты решишь свои проблемы. Это бизнес: они отвечают за свою работу, мы – за свою.

Самое сложное было перестроить мышление: если мы берем большие обязательства, у нас должны быть ресурсы, чтобы их выполнить. Иногда для этого приходится инвестировать в бизнес и какое-то время работать без прибыли или с убытком. Не потому, что бизнес убыточный, а потому, что ты создаешь необходимую инфраструктуру и мощности.

Очень важно было поменять мышление сотрудников – перейти от подхода небольшого регионального бизнеса к работе в большем масштабе и научиться прогнозировать вперед. Это, пожалуй, была самая сложная задача – научить людей думать наперед. Федеральные сети работают очень быстро. Если ты не умеешь планировать с такой же скоростью, ты просто не сможешь выполнять их требования.

ProКачество: В последнее время очень часто говорят, что стратегически мыслить становится все сложнее. Если раньше стратегию разрабатывали на пять лет, то сейчас на год, на два, может быть. А у вас как?

Сергей Третьяков: У нас стратегия тоже на пять лет. Вопрос не в том, что горизонт стал короче, а в том, что сильно увеличилось количество изменений. У нас есть еженедельная, ежемесячная и ежегодная отчетность, а также план на пять лет вперед. Все это мы регулярно обновляем – каждую неделю, месяц, квартал, полгода.

Раньше посмотрел на пятилетнюю стратегию, зафиксировал ее и двигаешься по ней. Сейчас стратегия остается, но в нее приходится постоянно вносить изменения. Поэтому ключевыми стали гибкость и скорость принятия решений.

ProКачество: При выходе на федеральный ритейл рост бизнеса одновременно усиливает и слабые места. Какое слабое место вы у себя заметили?

Сергей Третьяков: Например, система финансовой отчетности. В производстве, к сожалению, отсутствие финансового департамента равно отсутствию прибыли. В 2024 году я нанял антикризисного директора после перехода с упрощенной системы налогообложения на общую. Мы стали платить НДС, столкнулись с большими кассовыми разрывами и убытками. Я тогда сменил менеджмент и на полгода пригласил опытного, очень дорогого антикризисного директора. Но он знал, что надо делать, он помог справиться с ситуацией и пережить 2024 год.

Во-вторых, слабым местом оказались навыки команды, людям сложно быстро перестроиться. В-третьих, автоматизация. Мы долго работали вручную, но с ростом стало понятно, что такой формат уже не выдерживает наши объемы. Производство нужно было автоматизировать.

Проблема в том, что мы росли очень быстро, а готовых решений на рынке не было. Нельзя было просто приехать и купить готовый завод по производству онигири, как можно купить молочный завод. Такие решения либо рассчитаны на гораздо большие мощности, либо требуют разработки под конкретное производство.

Поэтому нам пришлось искать собственные решения и постепенно выстраивать автоматизированную линию под наши объемы.

ProКачество: Вопрос в стиле HR: каким вы видите производство «LAB вкуса» через три-пять лет? 

Сергей Третьяков: У нас есть четкая стратегия. Первое – полностью автоматизированные фабрики. Речь именно об отказе от ручного производственного труда, а не от людей. Количество ручных контактов с готовым продуктом должно стремиться к нулю. Это позволит выпускать 99,9% продукции без микробиологических отклонений.

Второе – развивать экспертизу в рисе и стать трендсеттером на рынке. Третье – масштабирование и география. Мы планируем открывать примерно по одной фабрике в год. Через пять лет хотим стать международной компанией и выйти как минимум на рынки стран СНГ и ближнего зарубежья.