Баланс качества и безопасности

ProКачество: Что стало ключевым стимулом для внедрения сразу двух стандартов – ИСО 9001 и ИСО 22000?

Кирилл Мартыненко: Главной задачей было выстроить систему, которая позволила бы гарантировать гостям стабильно высокий уровень качества и безопасности. Поэтому было принято решение двигаться сразу двумя «дорогами»: внедрить два стандарта – и ИСО 9001, и ИСО 22000. Но развивать их не параллельно, а объединив в интегрированную систему менеджмента. 

Работу по внедрению интегрированной системы мы начали ориентировочно в 2015 2016 годах. Полный цикл – от первоначальной диагностики процессов до прохождения сертификации – занял около полутора лет. Международные сертификаты мы получили в 2017 году. При этом внедрение начинали с одного ресторана, который использовали как пилотную площадку.

На момент внедрения наша компания уже была достаточно крупной ресторанной сетью с точками в Москве и других городах России. Вместе с ростом бизнеса мы понимали, что нам необходим единый, системный подход к качеству и безопасности. 

В ресторанном бизнесе недостаточно просто готовить вкусную еду, важно чтобы она была безопасной. За каждым блюдом стоит большая цепочка процессов: выбор поставщиков, приемка продукции, хранение, производство, контроль температурных режимов, санитария, обучение сотрудников и, конечно, постоянный контроль результата.

Тут на каждом этапе безопасность продуктов тесно переплетается с качеством операционных процессов. Выбранные стандарты помогли нам построить единый стабильный контур управления качеством и пищевой безопасностью.

ProКачество: Как вы выстраивали баланс между этими стандартами: какие процессы удалось объединить в единую систему менеджмента, а какие пришлось регламентировать отдельно?

Кирилл Мартыненко: Мы изначально строили не две отдельные системы, а единую интегрированную систему менеджмента. 

Объединить удалось управление документацией, внутренние аудиты, обучение персонала, оценку поставщиков, распределение ответственности и анализ показателей. 

Наша система менеджмента строится сразу на двух уровнях. На уровне управляющей компании формируются единые требования, процедуры, стандарты, формы контроля и подходы к проведению внутренних аудитов. Здесь же аккумулируются результаты проверок, анализируются системные несоответствия и принимаются решения о корректирующих мероприятиях.

На уровне каждого ресторана ответственность распределяется между управляющим, шеф-поваром и ответственными сотрудниками подразделений. Их задача – обеспечить выполнение требований непосредственно в ежедневной операционной работе.

При этом принципиально важно, чтобы коммуникация работала в обе стороны. Управляющая компания не просто передает ресторану требования, но ресторан сообщает «наверх» о проблемах, несоответствиях и ситуациях, когда установленная процедура на практике требует корректировки. В нашей работе большое значение имеет обратная связь от линейных сотрудников, не зря в стандарте она отдельно обозначена как один из инструментов постоянного улучшения. 

При этом над требованиями, непосредственно связанными с пищевой безопасностью, мы работали отдельно. Это прежде всего принципы ХАССП, анализ опасностей и рисков, температурные режимы, сроки годности, санитарные требования, предотвращение перекрестного загрязнения и прослеживаемость продукции.

Так как наши рестораны изначально проектируются с учетом санитарных требований РФ, которые во многом перекликаются с международными стандартами, то существенной перестройки помещений не потребовалось. 

При внедрении ИСО 22000 основной объем изменений касался не столько капитальной перестройки ресторанов, сколько организации процессов внутри существующих помещений. Мы анализировали поточность, разделение сырья и готовой продукции, хранение, маркировку, температурные режимы, санитарные процедуры, работу оборудования и разделение производственного инвентаря.

Там, где мог создаваться риск перекрестного загрязнения, необходимо было менять технологический процесс: разводить операции по времени или в пространстве, определять отдельный инвентарь, места хранения, устанавливать дополнительные контрольные процедуры.

ProКачество: Опишите ключевые этапы внедрения: с чего начали, какие подразделения и роли были критически важны на старте и сколько времени занял переход от диагностики до сертификации?

Спикер: Полный процесс внедрения занял около полутора лет, а инвестиции компании составили более 15 млн рублей.

Начали мы с комплексной диагностики ресторана и существующих процессов. Необходимо было понять, что уже работает правильно, какие процессы необходимо изменить, а какие доработать. 

Далее мы описали основные процессы, зоны ответственности, пересмотрели санитарные и технологические процедуры, работу с поставщиками, систему входного контроля, хранение продукции, производство и обучение сотрудников. Это помогло увидеть направление трансформации, по которому мы начали системно двигаться.

Например, мы поменяли процедуру контроля температурного режима. Раньше сотрудник контролировал состояние холодильника визуально и реагировал, когда проблема уже становилась очевидной. Теперь же температура контролируется по установленной процедуре, результат фиксируется, а отклонение сразу запускает корректирующее действие.

Также мы стали жестче работать с рисками. Так, если раньше при обнаружении некачественного сырья конкретную партию просто возвращали поставщику, то сейчас мы проводим анализ ситуации. Обязательно фиксируем несоответствие, анализируем его повторяемость по конкретному продукту и поставщику и при системной проблеме принимаем решение уже в отношении самого поставщика.

Ввели системный подход к работе с несоответствиями. Например, раньше ошибку сотрудника исправляли непосредственно в момент обнаружения. Сейчас же, кроме устранения самой ошибки, мы обязательно определяем ее причину: сотрудник не обучен, процедура непонятна, отсутствует контроль, неудобно организовано рабочее место и т.д. После этого принимаются меры именно по устранению причины проблемы.

Отдельным большим блоком стало внедрение принципов ХАССП и проведение анализа рисков. В первую очередь проанализировали риски на всей цепочке: приемка сырья, температурные режимы, хранение, товарное соседство, перекрестное загрязнение, сроки годности, маркировка, технологическая обработка и санитарное состояние.

Одна из сложностей заключалась в том, что необходимо было перенести требования стандарта в реальную жизнь ресторана. Нельзя создать процедуру, которую сотрудники физически не смогут выполнять во время интенсивной загрузки. Поэтому процессы проверяли на одном ресторане, корректировали, обучали персонал и только после этого масштабировали.

В проекте участвовали не только специалисты по качеству. Были вовлечены руководство компании, операционный блок, управляющий ресторана, шеф-повар, сотрудники кухни, закупки, склад и технические службы.

Мы быстро поняли, что интегрированную систему менеджмента невозможно внедрить исключительно силами службы качества и руководителей. Процедуры ежедневно выполняют повара, сотрудники склада, менеджеры, сотрудники, осуществляющие приемку продукции, и именно они первыми видят, работает требование на практике или нет. Поэтому одной из задач было объяснить персоналу не только что делать, но и зачем это делать. Например, не просто требовать измерять температуру, а объяснять, какой риск для безопасности продукта возникает при нарушении температурного режима.

Чтобы повысить вовлеченность линейного персонала, проводили обучение, повторные тренинги, устраивали практическую отработку процедур. Проводили внутренние проверки, после которых обязательным пунктом был разбор выявленных несоответствий и обратная связь от сотрудников. 

Кроме того, для внедрения новых стандартов мы привлекли крупнейшую международную швейцарскую компанию SGS, обладающую большой экспертизой в области инспекций, испытаний, аудита и сертификации.

После успешного прохождения всех этапов и получения международных сертификатов в 2017 году у нашей команды уже появились собственные компетенции и практический опыт, которые мы смогли реализовать в остальных наших ресторанах.

С учетом того, что цена сертификации международной компании оказалась очень высокой, мы приняли решение о внедрении стандартов качества в остальных ресторанах собственными силами, опираясь на полученный опыт.

ProКачество: Какие «узкие места» в операционной модели ресторана выявились именно благодаря требованиям стандартов и как вы их устранили?

Кирилл Мартыненко: Одним из главных результатов стало выявление процессов, которые раньше контролировались преимущественно на уровне опыта сотрудников, но не были достаточно систематизированы.

Например, мы увидели необходимость более глубокой прослеживаемости продукта на всем его пути – от поставщика до готового блюда.

Прослеживаемость стали рассматривать не как отдельный документ, а как цепочку информации о продукте: поставщик → приемка → партия/документы → хранение → производство → готовое блюдо.

Таким образом мы решили важную задачу – быстро и эффективно находить причины несоответствий. Теперь при выявлении проблемы можно оперативно восстановить происхождение продукта и понять, на каком этапе возникло отклонение.

Но недостаточно было просто найти несоответствие и устранить его, надо сделать так, чтобы оно больше не повторялось, а для достижения этой цели нужен системный подход. Мы более четко разграничили ответственность сотрудников, систематизировали контрольные точки, требования к документации, внутренние проверки и корректирующие мероприятия.

ProКачество: Как изменились процедуры работы с поставщиками после внедрения ИСО 22000?

Кирилл Мартыненко: Работа с поставщиками стала значительно более системной и риск-ориентированной. При выборе и оценке поставщика стали учитываться не только цена и качество продукта, но и стабильность поставок, соблюдение температурных режимов, условия транспортировки, наличие обязательной документации, прослеживаемость сырья и история выявленных несоответствий.

Усилился входной контроль продукции. Если по определенному поставщику или виду сырья появляются повторяющиеся замечания, такая информация анализируется и становится основанием для корректирующих мероприятий. В результате мы получили более стабильное качество готовых блюд.

ProКачество: Расскажите про инструменты контроля и метрики, которые стали обязательными после внедрения стандартов.

Кирилл Мартыненко: После внедрения стандартов контроль стал основываться прежде всего на измеримых и зафиксированных показателях.

В ежедневный контроль вошли:

• температурные режимы холодильного и морозильного оборудования;

• сроки годности и маркировка продукции;

• соблюдение условий хранения;

• результаты входного контроля сырья;

• результаты бракеража;

• соблюдение технологических процессов и рецептур;

• санитарное состояние помещений и оборудования;

• выявленные несоответствия и сроки их устранения.

Но принципиально важно было не просто собирать эти данные. Если мы видим повторяющееся отклонение, оно становится предметом анализа: определяется причина, назначаются корректирующие мероприятия и контролируется их результативность.

ProКачество: Как стандарты повлияли на обучение и вовлеченность персонала?

Кирилл Мартыненко: Обучение персонала стало одним из ключевых элементов системы качества и пищевой безопасности. Изменился подход к адаптации новых сотрудников. Сотрудник должен понимать санитарные требования, принципы пищевой безопасности, правила работы на своем участке и ответственность за их соблюдение.

При найме персонала мы не требуем, чтобы новый сотрудник уже знал всю систему ХАССП при трудоустройстве, мы обязательно обучим. При этом, даже если новый сотрудник имеет соответствующий опыт, он в любом случае должен будет изучить наши внутренние процедуры.

Обучение стало у нас важной частью адаптации. Сотрудникам объясняют санитарные требования, правила пищевой безопасности, требования его рабочего участка и ответственность. Далее знания закрепляются непосредственно на рабочем месте, в том числе через наставничество и практическую работу.

Кроме первичного обучения, проводим повторные тренинги и систематическую аттестацию на знания и соответствие санитарным требованиям и внутренним процедурам.

ProКачество: Как вы обеспечиваете непрерывное улучшение системы?

Кирилл Мартыненко: Постоянное улучшение системы прописано в стандарте ИСО 9001 как одно из требований. Поэтому получение сертификата для нас было не завершением проекта, а началом следующего этапа. Мы внедрили внутренние аудиты, регулярный анализ несоответствий и систему корректирующих мероприятий.

Результаты проверок, замечания сотрудников, обратная связь гостей и выявленные операционные отклонения используются для пересмотра существующих процедур. Если выявляется проблема, важно определить ее причину, назначить ответственного за корректирующие действия и затем проверить результативность этих действий.

Большую роль играет обратная связь от линейных сотрудников, потому что именно они ежедневно работают по установленным процедурам.

Вовлеченность сотрудников вырабатывалась постепенно. Чтобы сотрудники начали говорить о проблемах открыто, важно было изменить само отношение к несоответствию: сообщение о проблеме не должно автоматически означать поиск виноватого.

Мы старались переводить разговор из плоскости «кто допустил ошибку?» в плоскость «почему система позволила этой ошибке произойти и как исключить ее повторение?».

ProКачество: Какие ощутимые бизнес-эффекты вы получили спустя год после сертификации?

Кирилл Мартыненко: Главным бизнес-эффектом стало повышение управляемости и предсказуемости процессов. Мы получили единый подход к контролю качества и пищевой безопасности, более системную работу с поставщиками, прозрачный механизм выявления несоответствий и значительно более структурированный подход к обучению сотрудников.

Все это в конечном счете позитивно отражается на операционной эффективности и доходности бизнеса. В цифрах мы оцениваем это как 8-10% дополнительной прибыли.

Кроме того, наличие международной системы сертификации повысило уровень доверия со стороны партнеров и подтвердило, что требования к качеству и пищевой безопасности в компании являются частью реальной системы управления.

Для нас основным результатом стал не сам сертификат, а созданная система, которая позволяет предупреждать ошибки, анализировать причины отклонений и обеспечивать стабильное качество продукта.

ProКачество: Если бы вы давали совет другим рестораторам, которые только задумываются о внедрении ИСО 9001 и ИСО 22000, какой главный урок из опыта вы бы выделили?

Кирилл Мартыненко: Главный совет – не внедрять стандарты исключительно ради получения сертификата. Если задача состоит только в том, чтобы успешно пройти аудит, компания рискует получить огромное количество документов, которые не будут работать в реальной жизни ресторана.

Начинать нужно с анализа фактических процессов: где существуют риски, где возникают ошибки, где нет понятной ответственности и какие процессы требуют стандартизации.

Второй важный момент – участие руководства. Эффективно внедрить один стандарт, а тем более интегрированную систему менеджмента, невозможно только силами службы качества или внешнего консультанта. В процесс должны быть вовлечены операционные руководители и сотрудники ресторана.

И третье – не нужно чрезмерно усложнять систему. Каждый документ и каждая процедура должны иметь практический смысл.

Наш главный вывод: успешное внедрение интегрированной системы менеджмента – это не получение сертификата, а изменение культуры управления. Система должна помогать ресторану работать безопаснее, стабильнее и эффективнее каждый день.