Прицелиться поточнее: все о целях в системе менеджмента

Ответ на поверхности: на момент внедрения систем никаких сформулированных целей у организации обычно нет. В законодательстве подобное требование не прописано, поэтому предприятия и не устанавливают цели.

А стандарты, однако, требуют. Формулировать цели у организаций получается не очень хорошо:

• слишком абстрактно – «снизить воздействие»;
• неизмеримо – «улучшить качество»;
• слишком мелко («закупить 2 комплекта СИЗ»).

Притом в подавляющем большинстве случаев цели стараются привязать к уже запланированным и обеспеченным бюджетами (!) мероприятиям. Хотя логика стандартов подразумевает обратный порядок действий: сначала цели, потом – меры по их достижению.

Большинство компаний в России не внедряют системы менеджмента и обходятся вообще без документированных целей, за исключением цели «побольше продать». Зачем же стандарты ориентируют нас на формальные цели в области качества, охраны здоровья, экологии и т.п.?

Терминологическая путаница

Начнем с термина «цели». Стандарты на системы менеджмента определяют их как «результат, который должен быть достигнут». Однако в примечаниях к новым версиям уточняется, что суть понятия «цель» (objective) может быть выражена и другими словами, например: намерение, задача, намеченный результат, замысел или операционный критерий. Это только запутывает потенциального русскоязычного читателя, т.к. каждый синоним традиционно имеет свой собственный смысловой оттенок, а иногда употребляется и в совершенно другом смысле.

В этом отношении тексты стандартов как будто провоцируют терминологическую путаницу.

В предыдущих версиях стандартов ранг «задач» был ниже, чем «целей»

Теперь разницу между ними сочли несущественной, и цель потеряла масштабность. Под целью понимается в том числе и результат процесса. Но как тогда быть с термином «выход процесса» (output), который в ИСО 9001–2015 тоже определяется как «результат процесса»? 

Очевидно, что выход процесса – это любой результат процесса, в том числе и побочный, нежелательный, как, например, загрязнение окружающей среды. А целью может стать только такой выход процесса, который желателен, который организация стремится получить. Но в стандартах об этом не написано ни слова. Видимо, подразумевалось, что пользователи стандартов это знают по умолчанию. Однако это далеко не всегда так.

Если цель – любой результат, который нужно получить, то без заданного масштаба целью может быть, например, и покупка чашки кофе. Можно даже разложить такую «цель» на «мероприятия»: достать кошелек, подойти к кофейному автомату и т. д.

Вопрос в другом: зачем кому-то официально устанавливать, а тем более документировать такую цель? Она всего лишь описывает простейшие конклюдентные действия . Это противоречит здравому смыслу, который является – по крайней мере, должен являться – критерием полезности любого стандарта на системы менеджмента.

Согласно стандартам, цели должны быть согласованы с политикой, учитывать требования и ожидания заинтересованных сторон, а также учитывать значимые экологические аспекты, или результаты оценки рисков для здоровья персонала, или быть связанными с обеспечением соответствия продукции.

Таким образом, либо формулировки целей, либо их более детальные описания должны показать логическую связь с политикой, обязательствами и результатами оценок и ранжирования объектов управления – аспектов, рисков и т. п. Показать кому? В ответе на этот вопрос и кроется суть целей в системах менеджмента.

Цели внешние и внутренние

По большому счету, основная «внешняя» цель системы менеджмента – демонстрировать всем заинтересованным лицам умения компании, чтобы привлекать инвесторов, заказчиков и квалифицированные кадры.

Что касается внешних заинтересованных сторон, то для них цели – способ демонстрации серьезности намерений высшего руководства реализовать принятую политику.

Политика – декларирование общих принципов и обязательств, рассчитанных на много лет. А наличие утвержденных целей для планирования означает, что на их реализацию будут выделяться средства.

Именно поэтому стандарт и требует документировать цели.

«Внутренняя» цель систем менеджмента – побудить собственный персонал сознательно, т.е. не механически и не из страха, соблюдать установленные в организации требования.

 Устанавливая понятные цели, высшее руководство показывает людям маршрут движения, результатом которого будет реализация обязательств политики.

Люди всегда работают лучше, если понимают, ради чего они это делают

Одно дело перетаскивать кирпичи из точки А в точку Б, чтобы дотянуть до зарплаты. И совсем другое – перетаскивать эти же кирпичи, занимаясь строительством храма или собственного дома.

Об этом читайте подробнее в статье «Управление со смыслом»

В этом отношении абстрактный принцип экологической политики – «минимизировать негативное воздействие на окружающую среду» – не придает энтузиазма. В то время как конкретная цель – «высадить на 1000 деревьев больше, чем в прошлом году» – вполне понятна и лучше подойдет для мотивации персонала. Именно поэтому стандарты диктуют, что цели должны быть измеримыми, чего не требуется, например, от принципов и обязательств, содержащихся в политике.

Если ваша цель – собрать побольше денег, и вы просто начнете их просить у окружающих, найдется очень мало желающих вам их дать. Но если вы скажете, что собираете деньги для учебы, продвижения вашего изобретения или стартапа, результаты которого будут полезны и для других, желающих может оказаться значительно больше. Так работает краудфандинг .

Цели – это то, чем организация может поделиться с заинтересованными сторонами и найти у них одобрение и поддержку в этом вопросе. Но это возможно только в том случае, если цель привязана к реальности, сформулирована понятным заинтересованным сторонам языком и сдобрена личной активностью лидера, который ведет людей к этой цели.

Тонкости формулировки

Чтобы цели выполняли свое назначение в системе менеджмента, их надо правильно формулировать. Смысл должен быть очевиден, а используемые измеримые показатели никого не должны вольно или невольно вводить в заблуждение. Иначе цели будут восприниматься как очередные фальшивые лозунги.

Чтобы этого избежать, необходимо понимать, когда цели нужны, а когда без них можно обойтись.

Формулирование целей точно не нужно

1. Если достижение желаемого результата – всем известный, стандартный набор действий, выполняемых автоматически. Например, когда человек голоден, он идет и покупает еду. Или просто ест, если речь идет о готовом блюде. Нет необходимости формулировать цель «пообедать», поскольку варианты того, как утолить чувство голода всем известны и не требуют формализованного планирования.
2. Точно так же не требует установления цели выполнение давно отработанного технологического регламента на стандартный производственный процесс, если его результаты всех устраивают.
3. Не требует установления цели выполнение работниками возложенных на них регулярных обязанностей. Поэтому, например, не имеет никакого смысла делать «целью» осуществление производственного контроля, а в сроках достижения писать «постоянно».

Содержанием цели является решение какой-либо проблемы, а проблема есть не что иное, как осознание нехватки, отсутствия чего-либо – желаемого результата действий, статуса, состояния и т.п.

Если проблема хорошо знакома и алгоритм ее решения давно известен, не нужно тратить время на анализ путей решения, разработку «дорожной карты», выбор из нескольких вариантов.

• Перегорела лампочка – заменить на новую.
• Оторвалась пуговица – пришить.
• Произошла авария, сценарий которой предусмотрен в планах действий, – выполнить соответствующую последовательность мероприятий, прописанных в этих планах.

Формулирование целей точно нужно

1. Если возникает проблема, которая имеет множество вариантов решений.
2. Если мы вообще еще не знаем, как ее решать.
   

В этом случае цель поможет:

• сразу отсечь определенное количество альтернатив, сузив круг анализа вариантов;
• сосредоточиться на решении сути проблемы, а не на второстепенных задачах;
• заблаговременно зарезервировать часть ресурсов на мероприятия по ее достижению.

Все это, конечно, при условии, что цель сформулирована правильно, а не по принципу «лишь бы была, раз требуется».

Представим, что компания столкнулась с ростом возвращаемых покупателями товаров по причине брака. Задача – уменьшить процент брака, обнаруживаемого потребителями после покупки. Причин брака может быть множество: начиная с некачественной продукции поставщиков, кончая выходным контролем. То, какой вариант снижения брака выбрать, зависит от найденных причин:

• можно поставить цель – снизить количество несоответствующей продукции на каждой стадии процесса производства;
• можно в качестве цели определить какой-то конкретный процесс;
• можно и переориентировать продажи на тех покупателей, которые не имеют физической возможности вернуть товар. Например, ввиду удаленности, отсутствия сервиса или изменения условий продажи, о которых покупатель не будет проинформирован. Брака при этом меньше не станет, но процент возвратов сократится. Конечно, такой подход не имеет отношения к менеджменту качества. А если говорить о формулировке целей именно в области качества, то придется бороться с браком.

Или другой пример. Компания обеспокоена выплатой штрафов за превышение нормативов выбросов загрязняющих веществ. Какую цель следует установить в соответствии с требованиями системы экологического менеджмента и ИСО 14001? Казалось бы, ответ очевиден: компании нужно так изменить экологические аспекты, чтобы выбросы снизились.

Однако часто цель формулируется как «минимизация штрафных выплат». Достижение цели в такой формулировке может не иметь никакого отношения ни к технологии, ни к экологии, а уйти исключительно в юридическую плоскость.

Несмотря на то, что некоторые компании называют объем сверхлимитных платежей за загрязнение «интегральным экологическим показателем», всем известно, что такие платежи чаще приходится платить не за превышение выбросов, а за несвоевременное оформление разрешений на них.

И хотя цель «снижение платежей за сверхлимитные выбросы» вряд ли можно считать «экологической», трудно отрицать, что она согласована с политикой. В том числе потому, что в любой политике есть обязательство соблюдать требования законодательства, к которым относится и своевременное получение разрешений.

Говоря проще, экологические цели, согласно ИСО 14001, должны учитывать значимые экологические аспекты и связанные с ними обязательства. Но это отнюдь не означает, что под каждый значимый экологический аспект нужно непременно утверждать свою отдельную экологическую цель.

Критерий все тот же: если алгоритм управления аспектом известен, понятен и осуществим, в формулировке цели нет необходимости.

Взаимосвязь формулировки и мотивации

Для верхнего уровня управления формулировка целей необходима, так как люди всегда ожидают от руководителя внятного целеполагания для работы организации в целом. Им это необходимо, чтобы соизмерить цели организации со своими потребностями, ценностями и запросами. Если такая общая цель не сформулирована, основным мотивом работы каждого станет «ходить на работу ради зарплаты». Однако с таким настроем персонала о системах менеджмента можно сразу забыть.

Для нижних уровней управленческой иерархии организации устанавливать цели вряд ли нужно, как это рекомендуется в некоторых учебниках по менеджменту. В основной производственной деятельности уже существуют такие показатели, как KPI, контрольные цифры и прочие производственные индикаторы, с помощью которых можно оценивать производительность труда и другие результаты работы.

Однако если обрушить на работника, для которого уже установили ряд производственных плановых показателей, еще и индивидуальные цели в области качества, в области экологии, в области охраны здоровья, энергосбережения и прочих внедряемых систем, это приведет к отторжению их всех. Человек по своей природе не может «нацелиться» сразу на несколько мишеней. Более того, на индивидуальном уровне постановка цели, как показывают современные исследования, зачастую больше вредит, чем помогает.

Важно учитывать и тот факт, что достижение цели организации зависит не всегда только от нее. Поэтому такие формулировки, как «нулевой травматизм», «нулевые штрафы за нарушение законодательства» или «нулевые потери, связанные с браком», плохо применимы в качестве целей. Они подходят, скорее, для обязательств политики в качестве ориентира, к которому нужно постоянно стремиться.

Политика и цели

Система менеджмента должна продемонстрировать, что способна выполнить все обязательства, включенные в политику. Означает ли это, что для каждого обязательства следует сформулировать цель, детализированную затем в мерах по ее достижению? Ответ – нет.

Но руководители должны уметь показать заинтересованным сторонам их взаимосвязь.

Достижение одной цели может способствовать выполнению сразу нескольких обязательств

Например, такая цель, как «дополнительное обучение персонала», устанавливается для его вовлечения в реализацию конкретных программ предприятия (в области охраны труда или окружающей среды) или в перекрестные проверки соответствия. Она может быть связана не только с обязательством политики соблюдать установленные законодательные требования, но и с обязательствами защиты окружающей среды, постоянного улучшения или снижения рисков. Тогда каждому из этих обязательств можно не придавать форму отдельной цели.

Цели поставленные и недостигнутые

Если цели упорно не достигаются, означает ли это, что система менеджмента функционирует не так, как было запланировано? Однозначно ответить на этот вопрос нельзя.

Недостижение целей может быть вызвано объективными (общими) или субъективными (особенными) причинами. Разбираться с ними необходимо в среднесрочном периоде, анализируя динамику результатов за ряд лет.

Общая рекомендация:

• Устанавливать короткие – годовые – и притом реалистичные цели, которые можно достигнуть без дополнительных финансовых затрат.
• Среднесрочные цели (3–5 лет) имеет смысл устанавливать только в том случае, если они поддерживаются соответствующими бюджетами программ развития компании. 
• Что касается установки долгосрочных целей, то в условиях сегодняшних (да и исторических) российских реалий это бессмысленно.

Сам факт недостижения целей не рассматривается стандартами на системы менеджмента как фатальная ошибка

Однако отсутствие прогресса – важный повод для анализа причин и корректирующих действий, без которых невозможно обеспечить постоянное улучшение. В этом отношении достижение или недостижение целей должно широко обсуждаться с максимальным вовлечением персонала в это обсуждение. Это редко происходит на практике.

Обычно о недостижении целей стараются скромно умолчать, а достижение, наоборот, проафишировать. С точки зрения работы системы менеджмента, разницы быть не должно

Кроме того, хотелось бы подчеркнуть, что компаниям, которые внедрили системы менеджмента не «для галочки», при формулировании целей стоит все же ориентироваться на решение проблем (или выполнение требований), выходящих за пределы требований законодательства. 

Ведь именно по тому, делает ли компания что-то большее, чем обязаны делать и все остальные, заинтересованные стороны могут уверенно судить и о лидерстве руководства, и о наличии реальной системы менеджмента.